Tocar um projeto dentro da empresa é que dá sentido no dia a dia para os colaboradores. Pesquisar, planejar e executar são passos já programados para quem está na linha de frente, gerentes, analistas e coordenadores entendem qual é o seu papel e o que cada cargo deve realizar. O grande obstáculo e um dos erros mais comuns que acontecem durante o percurso do projeto é a gestão.
É comum associar a palavra gestão às pessoas que estão na ponta de hierarquia, mas quando se trata de um projeto que envolve, por vezes, diversas áreas, a gestão deve ser efetuada por todos os envolvidos. Dessa forma surge a gestão do conhecimento, que tem o foco em potencializar a troca de conhecimento com objetivo de, primeiro, assegurar as ideias e o pensamento do capital intelectual e, segundo, garantir a troca de informações mesmo em tempo de mudança organizacional.
Um dos exemplos de projeto mal sucedido é quando os colaboradores não estabelecem um padrão na troca de informação – por diversos motivos, não ser do mesmo setor, por exemplo – com isso, uma peça sai da engrenagem e a roda não gira. E o erro persiste, pois, ao invés de fazer o trabalho de diagnóstico e entender a razão, o projeto é engavetado ou é descartado. Mas e as informações que poderiam servir para outros planos? E o trabalho intelectual que saiu junto com o colaborador para a concorrente?
A fim de responder essa e outras dúvidas, a Blueprintt convidou José Eduardo, Gestor do Conhecimento de Engenharia da Embraer, para compartilhar sua experiência na área e os principais desafios de praticar a gestão do conhecimento no evento Imersão em PMO.
De acordo com José Eduardo, a gestão do conhecimento surgiu em 2007 na Embraer tendo alguns motivadores como destaque:
- Aumento da complexidade e integração;
- Desenvolvimento acelerado;
- Panorama de aposentadorias e contratações;
- Modelo organizacional.
“O que nós entendemos por gestão de conhecimento? Não tem uma definição padronizada, mas nós entendemos que é um conjunto de políticas, processos e ferramentas para gerar, registrar, disseminar e utilizar conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização”, diz José na abertura da palestra.
Esse tipo de gestão é estratégica no sentido de atender as áreas que irão agregar valor. Não é necessário implementar na empresa inteira, deixando o gerenciamento mais flexível e ágil.
Onde faz sentido investir tempo na gestão do conhecimento?
Essa reflexão é o primeiro passo para os líderes que desejam implantar o conceito no planejamento. Existe uma conexão entre a gestão de conhecimento e a gestão de projetos, veja como a GC pode auxiliar em um projeto:
- Identificação de pessoas para fazer parte do projeto;
- Reuso sistêmico de conhecimento;
- Integração e vínculo entre pessoas de diferentes projetos;
- Arquivamento, divulgação e atualização de conhecimento;
- Acesso rápido à informações necessárias.
Esses desafios fazem parte de dois tipos de abordagens, práticas estimuladas e práticas gerenciais.
Práticas estimuladas: é de característica voluntária, o colaborador se engaja pela visão de benefício em utilizar a prática.
Práticas gerenciadas: é composta por indicadores de acompanhamento, acordos bem estabelecidos, acompanhamento e correção de desvio.
“A gestão de conhecimento por natureza, tem GC maior nas práticas estimuláveis, na parte de compartilhamento, mas nós temos algumas práticas que se encaixam na de gerenciamento, principalmente no que é relacionado a aplicação de conhecimento”, afirma José.
Como podemos perceber, a GC funciona como um ciclo, desde a identificação, passando pelo desenvolvimento, reter e proteger a informação até o último passo que é a propagação e a utilização do conhecimento. Isso é feito através de processos e ferramentas.
É necessário que esse ciclo seja respeitado, caso a equipe pule alguma etapa, lá na frente esse furo aparecerá, se configurando um retrabalho.
Segundo José Eduardo, é fundamental desenvolver redes de conhecimentos, a rede é responsável pela visualização da estrutura de relacionamento entre áreas e tecnologias.
- Identificação de GAPs no fluxo de conhecimento entre as áreas e a tecnologia;
- Planos de ação baseados nos GAPs identificados.
“Nós mapeamos as pessoas através de pesquisas e conseguimos identificar GAPs, e com isso nós conseguimos traçar planos de ação. Uma das coisas que nós fazemos é convidar determinadas pessoas das redes de tecnologias que mapeamos para assumir posições de coordenação de comunidade de prática”, explica José Eduardo.
Por fim, podemos notar que o estímulo de compartilhamento de informação gera uma forte conexão entre as áreas, essa ação agrega um enorme valor para a empresa que valoriza os funcionários e atinge o resultado esperado.
