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Prêmio Educorp: educação ligada à estratégia do negócio é o pilar da Universidade Monsanto
Reestruturação da área visou criar jornadas de aprendizagem mais curtas, porém focadas exclusivamente no impacto direto no negócio. Conheça o case vencedor da premiação.

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A Universidade Corporativa da Monsanto, também conhecida como Universidade Monsanto, se tornou uma importante alavanca da transformação do negócio.

 

O novo conceito de educação é baseado em quatro grandes pilares:

 

  • Conexão com o negócio;
  • Segmentação de público-alvo;
  • Academias funcionais e catálogo comportamental;
  • Experiência do usuário.

 

De acordo com André Souza, Talent Management Lead da Monsanto, a reestruturação da área visou criar jornadas de aprendizagem mais curtas, porém focadas exclusivamente no impacto direto no negócio.

 

É por isso que a Universidade Monsanto foi a ganhadora do Prêmio Educorp 2018 na categoria Universidade Corporativa, entregue no final de julho pela Blueprintt.

 

Nas últimas semanas, apresentamos a Universidade Corporativa do Bradesco e a Universidade Corporativa da EY, que ficaram, respectivamente, em 3º e 2º lugar na premiação.

 

Hoje vamos falar sobre o case da Monsanto.

 

Leia este artigo até o final.

 

Reestruturação da área

 

Em palestra realizada no Educorp, Souza procurou ressaltar a relevância do desenvolvimento do trabalho ao invés de descrever sobre a escolha das metodologias.

 

Isso já é um reflexo da postura da Monsanto, que procura agir diretamente na solução de problemas, analisando o impacto dessas iniciativas dentro das academias no desenvolvimento econômico da organização.

 

Há quatro anos o cenário era focado em qualidades técnicas, hard skills em treinamentos presenciais sem conexão com o negócio.

 

Ou seja, liderança focada unicamente em processos de pessoas e plataformas de desenvolvimento como repositório de cursos.

 

Então, a Monsanto se questionou sobre como impulsionar o negócio diante dessa estrutura, realizada de forma similar pela maioria das empresas?

 

Uma das estratégias era repensar a estratégia do zero, criar uma nova visão, uma nova cultura. Como um todo, de forma interna, sem consultoria.

 

Com cerca de 2.700 funcionário no Brasil – aproximadamente 4.500 na América do Sul – a companhia, assim como qualquer outra grande instituição, já possuía processos muito estruturados.

 

Era necessário uma nova equipe para construir e desenvolver pilares que iam direcionar o trabalho de reeducação. E os três pilares principais consistiam em:

 

  1. Nada seria feito se não gerasse impacto direto no negócio: era essencial que a iniciativa fizesse conexão imediatamente com as necessidades propostas pelos líderes;

 

  1. Capability organizacional: desenvolvimento individual nem sempre representa o desenvolvimento da organização, e isso é prioridade. Ações com novos direcionamentos no intuito de adquirir capacidades que a empresa ainda não possui;

 

  1. Mudança de posicionamento: no relacionamento com o cliente, na forma como se vende e como se faz negócios dentro da organização.

 

Todos os colaboradores foram impactados com a mudança, pois estavam acostumados ao sistema de treinamentos presenciais e online.

 

Assim, a absorção de conhecimento acontecia através de palestras e vídeos, sem questionamentos profundos em relação ao status quo da corporação.

 

A mudança trazia provocações, trazendo novos inputs e redesenhando estratégias.

 

O time de desenvolvimento quis ter propriedade completa do desafio dos negócios.

Desde a criação do produto, a estruturação da homepage e outras ações gerais, todas associadas à cadeia de valor da empresa.

 

Mudança organizacional

 

Com o desenvolvimento de capacidades organizacionais e análise dos dados, a mudança da cultura também foi se estabelecendo.

 

Os processos de avaliação também exigiam conexão com a estratégia de negócio de cada departamento, como supply chain, tecnologia e áreas funcionais.

 

As discussões se baseavam na estratégia do negócio e como elas se dariam a médio e longo prazo.

 

Por exemplo, onde essa área vai chegar daqui a três ou cinco anos?

 

O seu departamento possui funcionários com essas capacidades para fazer isso acontecer?

 

Perguntas estas que nunca tinham sido feitas antes.

 

Então, foi criado um processo analítico que tivesse a capacidade de traduzir esses gargalos em necessidade de desenvolvimento conectada às estratégias de negócio da Monsanto.

 

E essa análise dos resultados permitia desenvolver capacidades organizacionais nos públicos-alvo definidos, criando experiências completas focadas em resolver problemas.

 

Liderança engajada

 

Não haveria uma apresentação de conteúdo sequer que não fosse ligada à um desafio que a organização possui.

 

Exemplificando, foi criada internamente uma estratégia de liderança com 700 líderes na organização.

 

Embora com a mesma competência, esses líderes possuíam variações de escopo.

 

Um líder de equipe deveria se desenvolver para se tornar um líder coach, um líder de outros líderes, não. Ele já faria parte de um desenvolvimento diferenciado, para ser formador de líderes coach.

 

Já a missão para com o time executivo desse grupo era criar uma cultura de líder coach. Assim eram delineadas as estratégias, aplicadas às demais competências.

 

Trabalho realizado desde 2014, que impactou resultados globais – parte das ações para a Europa e Ásia.

 

Por se tratar de um segmento de agronegócio, onde os ciclos de bons e maus momentos são comumente alternados, outra importante decisão foi manter o mesmo investimento, seja qual fosse o ciclo.

 

Se as coisas estivessem ruins, era importantíssimo manter o nível de recursos na área, pois o projeto da Universidade Corporativa da Monsanto deveria ser realizado de forma progressiva e consistente para obter resultados satisfatórios.

 

E eles foram obtidos.

 

Hoje a Monsanto é líder global de engajamento, com índices de impacto, favorabilidade, eficácia e atratividade atingindo os maiores números.

 

Isso, na prática, representa uma mudança de comportamento dos colaboradores e uma reação positiva aos novos programas educacionais.

 

Gostou da experiência da Monsanto?

 

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Autor

Jessica Moraes

Jessica é formada em Jornalismo e Pós Graduada em Marketing Digital, escreve sobre Negócios, Tecnologia, Inbound Marketing, Moda e Empreendedorismo.