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S&OE: como fazer gestão de curto prazo?
Mesmo com a cautela de um planejamento, a rotina nos traz surpresas que podem comprometer o andamento de qualquer projeto. Entenda como o S&OE pode ajudar!

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No mesmo passo em que o mercado caminha e se transforma todos os dias, as empresas não podem ficar para trás. Por isso, as duas palavrinhas mágicas, “planejamento estratégico”, praticamente não saem de pautas e reuniões.

Porém, há um divisor de águas que pode ser muito perigoso para as equipes que não sabem como identificá-lo, que é saber o melhor momento para o planejamento de curto ou longo prazo. Ele é comumente conhecido no mercado como ou S&OE (curto) ou S&OP (longo).

Muitas reuniões podem se perder entre discussões sobre o dia a dia e o próximo ano fechado, por exemplo. E é por este e outros motivos que o S&OE conquista cada vez mais espaço em estratégias de planejamento.

Para explicar melhor de quais necessidades esta prática surgiu e revelar um pouco da experiência, trouxemos um pouco do que foi debatido em um painel referente ao tema na última edição do Supply Chain Strategies.

Nele, houve a participação de Marcelo Apud, diretor de Supply Chain da Bridgestone; José Reinaldo Guidorizzi, especialista em Supply Chain; e Donald Neumann, empreendedor, professor e especialista em Data Science e Gestão da Cadeia de Suprimentos, que mediou o bate-papo.

Confira!

O que é o S&OE e como ele surgiu

A ideia surgiu no mercado tímida, se comparada à estrutura que ela tem hoje. A prática de S&OP tinha um horizonte pautado para uma média de três anos à frente e estratégias para entrada em novos mercados, entre vários outros assuntos a longo prazo.

Após diversas situações mais imediatistas de mercado, o movimento começou a caminhar para a falta de discussões sobre o que aconteceria daqui a 12 ou 24 meses, por exemplo. Hoje, o S&OE traz um olhar ainda mais dinâmico, inspirando reuniões semanais que ajudam a discutir crises e baixas no estoque, por exemplo, para ações que acontecerão já na segunda-feira seguinte.

“Nas costumeiras cinco reuniões que estruturam um planejamento de S&OP, o mercado começou a identificar que as questões debatidas estavam muito mais ligadas ao material que acabou hoje, porque as compras não fecharam, tal coisa da semana passada e por aí vai. Estava tudo muito ligado ao agora, o que não era o objetivo principal naquela estrutura”, explicou Guidorizzi.

Ou seja, S&OE nada mais é do que um planejamento tático desmembrado em entregas semanais, que permite adaptar o que acontece no dia a dia.

Esta ferramenta é indispensável para indústrias de bens de consumo, pois o giro de situações é muito dinâmico. Quem lembra da última grande greve dos caminhoneiros pode usá-la como um bom exemplo de como o S&OE é importante para agir rápido.

Porém, aqui vai uma dica: o dinamismo precisa de muita organização. “É indispensável que sejam desenvolvidas ferramentas para acompanhamento da gama de outputs que estas reuniões geram. Pode ser uma planilha em Excel, nada muito sofisticado”, frisou Guidorizzi.

Outros benefícios que o S&OE pode oferecer são: levar a realidade para perto da direção em um espaço de tempo mais curto; promover a integração entre áreas estratégicas no planejamento estratégico, como Financeiro, Marketing, Comercial, Produção, Supply Chain, Operações e Compras; evitar surpresas desagradáveis; e agilizar o processo de desvio da execução do plano.

Os benefícios que a prática levou à Bridgestone

Na Bridgestone, o processo está estruturado com um olhar para três meses adiante. O próximo passo é que ele chegue a previsões de até um ano.

Como a maioria dos casos, o acompanhamento é semanal, seguido de uma prática estruturada por eles que se chama Order to Cash e ocorre todas as terças e quintas-feiras. A ideia é liberar pequenas demandas financeiras que resolverão problemas estratégicos.

“Os acertos aumentaram em algumas áreas, mas em outras dispararam. Alguns canais e subprodutos específicos saltaram de 30% para 80%, com grande apoio em conjunto das equipes de Supply Chain e Vendas”, contou Apud.

O time também identificou a necessidade de realizar uma reunião pré-S&OP, só com presidência e vice-presidência, para firmar a cultura da prática de planejamento e levantar pontos que seriam demandados de maneira Top Down, para que o dinamismo seja cada vez maior.

Para acompanhar todo este dinamismo, a Bridgestone criou um mapa de qualidade dos estoques, que é analisado todas as sextas-feiras, com sinalizações do que será ou não possível entregar dentro dos prazos estipulados. Este painel surgiu devido à alta de muitos desajustes de Back Order.

Há ainda um fórum específico do Supply Chain com a Manufatura para tratar de excessos e campanhas, também voltado à gestão de estoque. “Um dos grandes objetivos de utilizarmos o S&OE era melhorar a qualidade dos estoques. A união com Marketing e Trade foi muito relevante para montar pacotes e promoções para renovação”, contou Apud.

Toda esta movimentação levou a empresa a melhorar a visibilidade dos problemas, dar mais foco à força de trabalho gerencial — que sempre é envolvida em S&OE, pois está mais próxima no dia a dia e evita envolver a diretoria em muitos casos —, aumentar o número de itens produzidos por mês sem ter queda de produtividade e implementar melhorias na importação perante produtos que sofrem obsolescência.

Resistências e aprendizados

Reuniões sempre são um assunto difícil dentro das empresas. Gerentes, coordenadores e supervisores correm de muitas destas situações por estarem com agendas saturadas ou quando esta demanda surge para uma prática de prevenção e não para tratamento de crises.

“Na caso da Royal Canin, mesmo com o problema que tínhamos na época, envolvendo uma grande produção que estava indo na contramão do mercado, só houve um acordo com uma orientação Top Down para encaixar as novas reuniões que dariam sequência ao projeto de S&OE”, contou Guidorizzi, que complementou com o fato de que os resultados ainda são os maiores agentes do convencimento.

Após seis semanas da prática de S&OE na Royal Canin, o Back Order da companhia já havia diminuído drasticamente e, em três meses, o nível de On Timing Full passou de 80% para 90%. “A parceria da alta gestão neste processo é imprescindível. Se a ordem não vier de cima, a prática será vista apenas como mais uma reunião e, depois disso, só o resultado mostrará a real efetividade de S&OE”, ressaltou o especialista.

Outra grande barreira no assunto é mostrar às pessoas envolvidas que o S&OE não substitui o S&OP. Este caso aconteceu durante a implantação n’O Boticário e foi levantado por Neumann, pois, na época, alguns diretores chegaram à conclusão de que podiam resolver tudo a curto prazo e, portanto, não precisavam decidir o forecast para o final do ano.

Para Apud, o que ajudou muito na Bridgestone foi não permitir mudanças nos principais números quanto ao objetivo final, apenas em casos no meio do caminho, mas sempre voltados à mesma meta.

A presença das gerências em fóruns específicos também foi essencial, pois elas estão mais próximas dos problemas do dia a dia e sabem com mais precisão números que podem ou não mudar. 

Além disso, havia uma compreensão de que a estratégia a longo prazo está em parceria com o S&OE e não descolada dele.

Para Guidorizzi, deixar os objetivos de cada reunião sempre claros aos participantes é muito importante para não perder no caminho a importância do planejamento a longo prazo. “Novas linhas de produção, por exemplo, não é um assunto que dá para decidir de um dia para o outro”, salientou.

Por isso, inclusive, todas estas reuniões têm um líder que ajuda no direcionamento dos temas, encaixando-os em S&OP ou S&OE.

Coube aos painelistas lembrar que, com certeza, assuntos como aderência ao plano de produção, forecast X pedidos que realmente entram e volume de Back Order sempre foram discutidos; porém, geralmente com equipes isoladas ou poucos participantes.

O que o S&OE faz é unir a força de trabalho que já existia e uma nova estrutura, deixando o resultado do esforço conjunto das áreas interessadas cada vez mais eficiente.

A sua empresa já aderiu ao S&OE? Compartilhe essa experiência com a gente!

Autor

Rita Bomfim

Formada em Publicidade e Propaganda e pós-graduada em Organização e Administração de Eventos pelo SENAC, possui 12 anos de experiências em produção de eventos corporativos e encontros de negócios. Atualmente, é gerente de pesquisa e conteúdo da Blueprintt.