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Por que os programas de remuneração variável não dão certo?
As empresas estão cada vez mais preocupadas com a efetividade dos seus programas de incentivo. Veja como driblar os problemas.

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O conceito dos incentivos financeiros tem suas raízes na Era da Administração Científica, mas, foi após 1954, quando Peter Drucker popularizou o conceito de MBO (Management by Objectives) em seu livro “The Practice of Management” que a prática de remuneração variável nas organizações cresceu aceleradamente.

Hoje, esta prática é algo enraizado nas grandes organizações e muitas empresas, inclusive, adotam uma estratégia de bônus agressivos para atrair talentos no mercado.

Outro desdobramento natural foi a associação dos objetivos ao programa de avaliação de desempenho, criando bases para tomada de decisões como meritocracia, promoções e demissões.

Muito dinheiro é colocado na mesa, porém, nem sempre os programas trazem o resultado esperado. Na teoria tudo faz sentido, mas na prática poucas organizações conseguem implementar modelos efetivos e estão plenamente satisfeitas com os resultados.

Isso tudo leva as organizações a se questionarem: o que está dando errado?

Tanto a implementação incorreta, como uma má gestão do programa podem explicar esses problemas. Porém, devemos reconhecer também que vivemos tempos distintos e que a abordagem precisa evoluir para trazer resultados mais efetivos na Era Digital, com todos os desafios que ela proporciona.

À seguir vamos explorar as possíveis causas e mostrar algumas tendências que podem ajudá-lo a aumentar a efetividade do programa de remuneração variável da sua empresa.

Foco excessivo no incentivo financeiro e nas regras e pouca atenção ao processo

Quando Peter Drucker publicou suas ideias sobre MBO, seu objetivo foi apresentar um processo de gestão para aumentar a performance das organizações através da clara definição de objetivos, que devem ser alinhados e concordados entre a gestão e os empregados, além de recompensados quando atingidos.

Ou seja, o modelo de MBO é primariamente uma ferramenta de gestão para planejamento estratégico, motivação de equipes e melhoria da performance.

De acordo com a teoria, o processo seria composto por 5 etapas: definir os objetivos da organização, desdobrar em objetivos para os empregados, monitorar, avaliar e recompesar a performance.

Como outputs haveria melhora na comunicação entre funcionários e gestores, aumento do conhecimento e entendimento dos objetivos da organização, maior foco dos esforços dos empregados nos objetivos organizacionais e uma percepção clara da relação entre reconhecimento e desempenho.

O que parece acontecer em muitas organizações é que elas se esquecem do processo e focam em regras, controles, faixas de pagamento e valores de premiação.

Parecem deixar o conceito de MBO se transformar em um trabalho burocrático anual porque precisam pagar bônus.

Em um cenário assim, há inversão de valores. Os objetivos e metas são definidos para alimentar o programa de remuneração variável e não como parte de um processo de gestão.  Se supervaloriza o poder do incentivo financeiro, colocando o processo em segundo plano.

Alguns sintomas ajudam a identificar que isso acontece na sua organização:

  • A definição de metas é tardia, com muitos meses de atraso;
  • O processo de desdobramento é moroso e precisa de supervisão constante;
  • Não há patrocínio do Top Management;
  • Depois de definidos, os objetivos são esquecidos e só não retomados na hora de apurar os resultados;
  • Consequentemente o acompanhamento dos objetivos não é incorporado ao trabalho do dia a dia;
  • Os funcionários não tem ideia de quanto vai ser o bônus até que a organização comunique, pouco antes de pagar;
  • Os funcionários não entendem como justo terem seu desempenho medido por esses indicadores, pois no dia a dia são cobrados por outras atividades.

 

 

Excesso de objetivos e amarrações

Segundo a GST (Goal Setting Theory), definir objetivos afeta diretamente o desempenho através de 3 mecanismos:

  • Dar foco, ou seja, separar o mais relevante do menos relevante dentre as atividades de um indivíduo ou grupo;
  • Aumentar a dedicação e o esforço, pois se desafiadores na medida correta eles irão otimizar a performance e;
  • Aumentar a persistência, a capacidade de manter o esforço elevado por longos períodos de tempo e superar dificuldades

O que acontece quando definimos objetivos demais? Se perde o foco, dilui-se a dedicação e se mina a persistência.

Esse é um dos motivos pelo qual eu acredito que é um erro medir o desempenho de um funcionário exclusivamente pelos seus objetivos (sem levar em consideração outros elementos).

Outro ponto que colabora com essa linha é que, mesmo com muitos objetivos, é bastante improvável que o resultado exclusivamente matemático deles reflita o correto desempenho do empregado.

Isso porque muitos dos papéis exercidos pelos profissionais hoje em dia são complexos e os indicadores utilizados para medir os objetivos são apenas parcialmente influenciáveis por eles.

Definir objetivos em excesso também traz outros prejuízos ao processo:

  • Torna o processo de definição mais longo e lento;
  • Aumenta a complexidade para garantir a calibragem dos desafios;
  • Aumenta a complexidade para monitorar, comunicar e apurar resultados;
  • Reduz a flexibilidade, pois caso ocorra uma mudança de cenário que demande ajustar estratégias e rever objetivos, esse processo será como fazer uma curva com um transatlântico, lento demais.

Outro ponto que atrapalha é o excesso de amarrações. É bem comum encontrar práticas onde o resultado dos objetivos de um funcionário afeta diretamente (matematicamente inclusive) não só o seu bônus, como a nota da sua avaliação de desempenho, a elegibilidade/recomendação para receber aumento salarial, participação em processos seletivos internos, a sua indicação como sucessor, entre outras.

Vale também destacar a baixa prática de remuneração variável em forma de recompensa (pós-definido) e não de incentivo (pré-acordado) no Brasil.

Quanto mais amarrações houverem, maior será a aversão à riscos e isso leva os empregados a investir esforços em negociar metas e reduzir os desafios, gerenciando os resultados dentro de uma zona de conforto.

Metas inatingíveis

Colocar aquela “gordura” na meta para garantir o resultado esperado pode trazer muitos problemas.

Imagine a seguinte situação: uma empresa definiu como meta crescer 10% no ano. Como regra do programa, se a empresa não crescer ao menos 8%, ninguém recebe bônus, nem mesmo parcial. No entanto, a administração sabe que qualquer crescimento acima de 4% será muito bem recebido pelo mercado financeiro.

O resultado final foi 6% de crescimento e não houve pagamento. Em paralelo, com a

divulgação dos resultados da empresa, suas ações subiram muito e os jornais estamparam notícias positivas sobre o desempenho alcançado.

Como você acha que reagirão os funcionários desta empresa? Com certeza não ficarão nada felizes.

Esse tipo de prática traz diversos problemas, que vão muito além do desalinhamento entre desempenho e recompensa:

  • Um objetivo inatingível tende muitas vezes a ser abandonado e despriorizado em relação aos outros;
  • Quando não abandonado, pode estimular comportamentos anti-éticos dos empregados para tentar buscar o resultado necessário a qualquer custo. Isso fica ainda pior quando os objetivos são incentivados por bônus estratosféricos;
  • Coloca os empregados contra a empresa, por não vê-la compartilhando com ele seus resultados de forma justa;
  • Aumenta a propensão à perda de talentos, já que estarão mais abertos à procurar emprego e também à aceitar uma remuneração menor, desde que esteja sujeita a menos incerteza e mais ao alcance de suas mãos.

Objetivos inapropriados

Um dos diferenciais chave entre empresas que têm uma experiência positiva e aquelas que têm uma experiência negativa com programas de remuneração variável está na seleção das medidas de performance apropriadas.

Essas medidas precisam ser a motivação primária dos empregados e devem comincá-los quais são os objetivos da organização. Além disso, a forma de comunicar deve ser inspiradora.

Se a empresa deseja crescer aceleradamente, objetivos direcionados para redução de custos podem competir com os de crescimento e, ao invés de auxiliarem o seu atingimento, podem se tornar barreiras para que eles sejam atingidos.

O blend de objetivos opostos pode, dependendo da forma como forem desenhados, gerar conflitos internos, transformar cooperação em competição e fazer com que nenhum dos dois seja atingido.

Outro ponto de atenção é foco excessivo em objetivos auto-referenciados. Existe uma tendência natural em definir objetivos com um olhar para os processos internos e a lucratividade da empresa.

Isso pode levar a organização a ter uma visão míope do seu desempenho e a recompensar resultados de forma deproporcional, passando a percepção de injustiça no sistema.

Como deveriam ser recompensados os empregados de uma organização que bate a sua meta de crescimento, porém cresce muito menos que os seus concorrentes?

Mesclar metas absolutas e relativas é importante para garantir o correto equilíbrio do sistema.

Falta de transparência e comunicação tempestiva

Muitas empresas são cotadas em bolsa e comunicam seus resultados trimestralmente ao mercado. É natural que os administradores busquem vender o melhor resultado possível, minimizando problemas e supervalorizando o que está dando certo.

No entanto, a comunicação do andamento do negócio para dentro da empresa precisa ser transparente e disseminada, mesmo que aparentemente conflitante com o que é dito para fora.

Mesmo empresas fechadas podem não comunicar claramente seus resultados, seja pelo receio de que os empregados poderão “abandonar o barco” quando os resultados forem ruins ou por acreditarem que eles poderão relaxar, se acomodar e perder o foco quando os resultados forem bons.

Pode faltar transparência também nos resultados entre áreas. Muitas vezes eles são ocultados por elas, principalmente quando não vão bem.

Um das causas pode ser o receio de se expor demais e ser percebida pelas outras como uma área que não entrega. Outra pode ser a falta de visão dos benefícios que essa abertura pode trazer.

Um ponto importante a considerar é que, inevitavelmente, a informação encontra o seu caminho para se propagar e, se a organização não controla a mensagem, ela chega distorcida e dispersa (muitas vezes na forma de fofoca). A empresa perde a capacidade de influenciar e direcionar a reação das pessoas para os comportamentos que são desejáveis.

Toda essa falta de transparência causa diversos problemas:

  • Ela afeta principalmente o processo decisório, que se torna conflitante, pois as pessoas tem acesso a diferentes níveis de informação e percebem cenários diferentes;
  • Reduz a colaboração entre as equipes, porque as áreas fornecedoras não conhecem a real necessidade das áreas clientes;
  • Distancia os funcionários e estimula um comportamento de “torcedor” ao invés de “jogador” pelos resultados da empresa;
  • Cria um clima de desconfiança na gestão da empresa;
  • Dificulta a compreensão e aceitação pelos empregados de decisões difíceis tomadas pela organização.

Mesmo quando a transparência existe, a comunicação precisa fluir rapidamente e com diretrizes claras do que é esperado das pessoas frente aos resultados apresentados.

Não adianta receber a informação correta, quando ela chega tarde demais. Falta de tempestividade afetará diretamente a capacidade de reação da organização.

Com tantos problemas, qual é o futuro dos programas de remuneração variável?

O foco organizacional demandado, o tempo de dedicação dos gestores e o esforço administrativo excessivo sem o devido retorno tem contribuído para o crescimento da literatura que argumenta contra a existência de programas de incentivo.

Mesmo considerando todos os exemplos de fracasso, ainda é muito cedo para declarar que os programas de remuneração variável são ótimos na teoria, mas impraticáveis no dia a dia.

Incentivos financeiros podem não ser o fator motivador perfeito ou, para alguns, o melhor fator, mas é inegável que eles influenciam a performance. Existem também muitos exemplos positivos para serem ignorados.

Um metodologia de gestão que vem crescendo em popularidade, impulsionada pelas histórias de sucesso de empresas de tecnologia como o Google, é a de OKRs (Objectives and Key Results).

Ela se apresenta como uma visão mais moderna da gestão por objetivos, mas alinhadas ao contexto atual, onde as empresas precisam ser mais ágeis para sobreviver em um ambiente de incerteza e constante transformação.

Suas principais características são (apesar de existirem variações na sua aplicação):

  • Simplicidade (poucos objetivos e fáceis de entender e mensurar);
  • Flexibilidade (ciclos curtos, em geral trimestrais, exceto OKRs de mais alto nível, que são anuais);
  • Agilidade (objetivos são definidos bottom up, à partir do conhecimento dos objetivos macro da organização, que são definidos top down);
  • Transparência (os OKRs de todos os empregados são visíveis à todos e estimula-se a colaboração)
  • Ausência de vínculo direto com remuneração (não existe premiação financeira diretamente associada ao atingimento dos objetivos).

Isso mesmo. Não existe premiação financeira diretamente associada ao atingimento dos objetivos.

Mas qual a lógica? Os OKRs tendem a ser extremamente desafiadores e aspiracionais. A ideia é mirar alto, estimular a inovação e ultrapassar limites.

A tomada de risco é incentivada e há maior espaço para falhas. Não se espera que todos os OKRs sejam atingidos, pelo contrário, se isso acontecer é sinal de que foram mal definidos.

Quando se associa diretamente uma premiação financeira existe a tendência natural de negociar as metas dentro de uma zona de conforto e aumenta-se a aversão ao risco, reduzindo assim as chances de se alcançar um alto desempenho.

Porém, existe sim uma recompensa financeira. Empresas que praticam a metodologia constumam atuar da seguinte forma:

  • Recompensam coletivamente e diretamente pelo atingimento dos OKRs da organização, como em um programa de remuneração variável tradicional;
  • Reconhecem as contribuições individuais através do pagamentos de gratificações que são determinadas após a conclusão da avaliação de desempenho, que passa por uma calibragem e que leva em consideração, mas não se baseia exclusivamente no resultado dos OKRs.

A metodologia parece endereçar muitos dos problemas que foram apresentados, porém, o seu fator crítico de sucesso está na incorporação do processo ao modelo de gestão e isso pode não ser compatível com a cultura da sua organização.

Atingir o ponto ótimo e colher os frutos da metodologia pode também levar anos.

Outras tendências e teorias são:

  • Segmentação dos programas: ao invés de um programa único para toda a organização, este é fragmentado para grupos homogêneos, permitindo customização e o atendimento das necessidades específicas;
  • Remuneração Variável de Ampla Base: aumento dos instrumentos de reconhecimento, mixando incentivos e recompensas de diferentes tamanhos, fatores motivadores e frequências de pagamento. Busca aumentar as oportunidades de reconhecimento e manter sempre alta a motivação e o engajamento;
  • Peer Bônus: coloca a decisão de quem recebe e quanto nas mãos da equipe de trabalho do empregado, que recebem um orçamento dedicado e precisam justificar as suas indicações.

Para concluir, é possível sim extrair bons resultados de um programa de remuneração variável, porém, o fato a ser encarado é que essa é uma tarefa extremamente complexa.

Planos de sucesso costumam ter como características serem simples, não criam trabalho adicional, possuem objetivos atingíveis e resultados monitorados e comunicados frequentemente.

Encontrar o modelo certo e executá-lo com perfeição pode fazer total diferença para o sucesso de uma organização.

O que a sua empresa deveria refletir é se ela está preparada para esse desafio e se vale a pena investir para tornar a remuneração variável um dos seus diferenciais competitivos ou adotar outra estratégia.

O que acha sobre esse assunto?

Compartilhe seu comentário conosco.

Aproveito para convidá-los a ver meu último artigo: por que usar os benefícios na atração e retenção de funcionários? Tenho certeza que vai ser útil.

Autor

Marcello Curvelo

Executivo de RH com 16 anos de atuação no setor de telecomunicações. Sólida experiência em Remuneração & Benefícios, Folha de Pagamento e Planejamento, Controle e Indicadores de RH. É formado em Administração de Empresas pela UFF. Possuiu MBA em Finanças pela UFF/Latec e formação internacional em Inovação pelo MIT.