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Como fazer uma reestruturação do gerenciamento de portfólio assertiva
Gerir projetos exige muita paciência e atenção para que os pequenos detalhes nunca se percam. E, em uma fusão, isso se torna ainda mais importante.

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Se está acostumado com a rotina de aquisição e fusões de empresas, sabe que a reestruturação do gerenciamento de portfólio acaba se tornando uma necessidade em busca de mais eficiência.

Mas, nem é preciso ter esse cenário, às vezes as companhias estão tão focadas em resultados que nem param para verificar se os processos estão alinhados e a estratégia de gestão é a melhor para o momento.

Na Vogel Telecom, uma reestruturação do gerenciamento de portfólio conseguiu, em apenas dois meses, um importante avanço no patrocínio executivo ao PMO da companhia.

Esse processo foi feito com base em três pilares: pessoas, processos e ferramentas.

E exigiu o treinamento para o desenvolvimento de equipes de alto desempenho, a disseminação de uma cultura de gestão de projetos, a volta do uso do Excel para gerenciamento de portfólio e metodologias alinhadas.

Veja, a seguir, as principais lições deste processo compartilhadas por Bianca Luongo, PMO Manager da Vogel Telecom, na última edição do PMO Summit, realizado pela Blueprintt.

Gerenciamento de projetos na Vogel: primeiras avaliações

A Vogel carrega consigo uma bagagem de incorporações de empresas e, com isso, a integração de diversas equipes e vários estilos de trabalho, falando tanto em ações, quanto em ferramentas.

Por estes motivos, então, a multinacional resolveu fazer a reestruturação do gerenciamento de portfólio, incluindo metodologia, treinamentos, ferramentas e concentração da gestão, por exemplo.

“Ao fazermos a primeira avaliação, vimos uma fila de mais de 1000 projetos simultâneos de baixa e grande complexidade, tanto para o mercado, quanto para o próprio foco de atuação do PMO corporativo” comenta Bianca Luongo, PMO Manager da Vogel Telecom

Entre eles, havia mais entregas do “tipo esteira”, como link e DWDM (Dense Wavelength Division), do que entregas simples.

O cenário atual da empresa conta com 11 gestores de projetos, distribuídos em quatro regionais: São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Porto Alegre.

Eles são disseminados em cinco grupos com programas distintos, sendo que cada um seguia com os seus projetos separadamente e passava para a equipe de PMO unificar da sua própria maneira.

Quando se iniciou o processo de reestruturação do gerenciamento de portfólio, eram entregues 300 projetos por mês e, para se ter uma ideia do avanço após a implantação dele, hoje eles entregam, no mesmo período, de 500 a 550 projetos.

Desafios da reestruturação do gerenciamento de portfólio

Um dos grandes primeiros desafios desse processo, segundo a PMO Manager da companhia, além de ter uma visão geral e unificada do portfólio, era aumentar a produtividade, já que a meta de crescimento da empresa era bem audaciosa na época.

A companhia também visava fazer a gestão por prioridade e revisão de metodologia e treinamentos, para que aí então pudessem conquistar o patrocínio dos C-levels.

Um dos primeiros passos planejados foi a implantação de um novo sistema, que fosse de uso mais comum no mercado.

“Cogitamos o PPM da Microsoft, mas logo percebemos que a maturidade de PMO da empresa ainda não era suficiente para encará-lo. Então, demos um passo atrás”, conta a especialista.

Para dar este passo atrás então, foram implantadas algumas ações de curto prazo, que começaram com a implantação de um novo estilo de planilha.

Reuniram os requisitos básicos das áreas envolvidas no trabalho de PMO e, assim, construíram uma base forte e robusta para o trabalho da gestão.

Dentro desta nova ferramenta, entraram todos os projetos de todos os gestores, que agora estavam 100% unificados e com apenas um repositório de informações.

Este acesso foi aberto para, aproximadamente, 60 pessoas, incluindo equipe comercial, equipe de campo e equipe financeira. Toda esta implementação durou cerca de 15 dias.

Porém, logo eles também perceberam que a planilha sozinha não era o suficiente para a reestruturação do gerenciamento de portfólio. O próximo passo foi implementar um novo controle diário das agendas de instalação, pois havia um gap dentro da equipe técnica.

Para tal, foi realizado um projeto de Kanban, no melhor estilo raiz, segundo Bianca, pois imprimiram e colaram na parede do diretor da área.

“Tudo foi feito manualmente, com padrão de preenchimento dos post its, complementado por duas reuniões semanais, realizadas no estilo stand up meeting, contando com presença das lideranças envolvidas nos projetos daquela semana”, explica.

Manutenção e gestão das ações da equipe

Após a implantação das ideias da reestruturação do gerenciamento de portfólio, era hora de observar no dia a dia em quais pontos elas poderiam ser melhoradas.

Dentre as principais detectadas até agora estão a previsibilidade de entregas semanais, categorização dos backlogs, o uso de marcações em vermelho no Kanban para indicativos de atraso e também post its de outras cores para indicativos de prioridade.

“Pode parecer besteira, mas quando o Vice-Presidente passa pela sala e identifica algum ponto de atenção já pela cor do post it ou por outra nova marcação ele já para pra dar atenção”, comenta Bianca.

Também foi criado um grupo no Whatsapp pelos coordenadores de equipe e gestores de projetos para trocar informações após as reuniões de prestação de contas.

Com a soma destas iniciativas a equipe conseguiu:

  • Aumento em controles estratégicos;
  • Agilidade nas instalações;
  • Baixar o TMI;
  • Viabilizar relatórios de evoluções diárias, aplicando as técnicas de burn down e burn up;
  • Diminuição significativas nas trocas de e-mails;
  • Divulgação oficial da medição por histórico da capacidade produtiva técnica diária dentro doa entregas.

Nova metodologia de gestão de portfólio

Agora pensando na metodologia, foram feitas várias reuniões de brainstorm para entender como as tarefas estavam sendo feitas no momento, envolvendo todas as áreas da cadeia de gestão de projetos.

E, a partir delas, novos tipos de classificação de projetos foram definidos: por complexidade e/ou esforço, pensando já em quando eles estão no processo da estruturação e execução pela equipe de PMO.

Já os gestores dos projetos, na reestruturação do gerenciamento de portfólio, passaram por uma reformulação sobre quem atende qual tipo de demanda.

Assim é possível identificar e canalizar esforços e talentos, já que nem sempre o gestor responsável pelo projeto Y tem experiência na resolução daquele caso.

Para o melhor e mais próximo envolvimento do time, foi criado um espaço de comunicação na intranet da Vogel com hashtags, publicações de artigos de gestão de projetos e os acompanhamentos técnicos dos projetos. Esta ferramenta se chama PMO em foco.

Estenderam a este time também reuniões de pipeline, que geralmente são da área comercial, criaram um fórum de gestão de lições aprendidas (análise de feedbacks) e, uma vez a cada dois meses, são aplicados treinamentos e workshops.

Com todos estes pontos de transformação, a equipe dobrou a sua capacidade de ação, tendo uma fila de gestão pulando de 50 projetos para 100, até um pouco mais dependendo da situação.

Aumentou em 30% sua capacidade de entrega de campo e, algo que parece simples, mas que agora sempre é feito por lá, todas as conquistas são comemoradas de alguma forma com o time.  

Você já passou por uma reestruturação do gerenciamento de portfólio na sua empresa?

Compartilhe a sua experiência conosco.

Autor

Barbara Marques

Barbara é graduada em Jornalismo pela FIAM-FAAM, atua profissionalmente há cinco anos, tanto em conteúdo factual, quanto para empresas. É especialista em produções relacionadas à tecnologia, fraude, business e marketing, entre outros. Além de vasto conhecimento em cobertura de eventos, palestras e coletivas.