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VIRTUAL EXPERIENCE

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agilidade

Métodos e automações para conferir eficiência na gestão de projetos

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Adapte metodologias para uma gestão de projetos pronta para o novo mundo

25 pmos em 1

Integre estruturas para uma gestão global de projetos em ambientes complexos

GESTÃO GLOBAL DE PORTFÓLIO

Alternativas para estruturar uma gestão de portfólio global, ágil e integrada ao negócio

governança

Técnicas para aumentar o nível de governança na gestão de projetos mesmo em estruturas não projetizadas

capital intelectual

Práticas para aumentar o fluxo de conhecimento entre projetos e geração de capital intelectual (mesmo com mudanças organizacionais)

Veja como será a sua participação

SABEMOS QUE Nada vai superar os ENCONTROS presenciais, mas construímos a melhor experiência VIRTUAL possível para você se manter atualizado E CONECTADO mesmo durante a maior crise econômico-sanitária

NOVOS INSIGHTS E CONEXÕES COM LÍDERES DE PMOs DE GRANDES EMPRESAS

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Participe das sessões interativaSTroque de sala, assista a novas sessões ou entre em um grupo de bate-papo com um clique de um botão, no mesmo painel, sem atrasos no seu celular ou desktop. Aumente seu conhecimento e expanda sua rede de relacionamento.

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30

Sessões exclusivas de conteúdo para profissionais de projetos

35

Especialistas das 500 maiores empresas do país

23

Casos práticos de negócio inspiradores

O maior network de LÍDERES DE PMO

PETER MOUTSATSOS

Chief Project Officer

Telstra

Divide as práticas que o levaram à conquista do PMO of the Year Award 2018 com o PMO de Planejamento e Entrega de Capital da empresa. Desenvolvendo um modelo único de investimento em toda a companhia, a área criou um modelo de participação de patrocínio que passou dos 0% aos 77% de patrocinadores envolvidos, mudando também a antiga cultura de nunca interromper projetos para um mindset de centrar esforços nas iniciativas realmente viáveis e rentáveis para a empresa.

AMÉRICO PINTO

especialista, pesquisador, consultor, professor em gerenciamento de projetos e chairman dO

PMO GLOBAL ALLIANCE

Veja como os PMOs de sucesso pelo mundo têm se estruturado para acompanhar as mudanças constantes de negócio e entregar mais valor às empresas com modelos customizados e menos engessados de gestão de projetos. Em 2011, o profissional recebeu o prêmio “Distinguished Contribution Award”, oferecido pelo PMI, além de idealizar e coordenar, desde o mesmo ano, o PMO MASTER CLASS, um dos mais importantes programas de desenvolvimento de profissionais em PMOs de alta performance.

ALICE ALTISSIMO

New Programs Management

EMBRAER

O Programa E-Jets E2 da Embraer tem recebido prêmios nacionais e internacionais desde 2015, como o Aviation Week Laureate Award e o Grand Laureate Award da renomada revista da aviação mundial, o Projeto do Ano (Brasil) pela Revista MundoPM e o Prêmio POOGI da TOCICO, em Chicago. E, em outubro de 2019, a equipe envolvida nos novos jatos comerciais do programa teve mais um enorme motivo para comemorar: levou também o Prêmio Mundial do PMI de Projeto do Ano, anunciado durante a Global Conference PMI de 2019, na Philadelphia.

Durante a apresentação, a equipe conta as melhores-práticas na condução do primeiro projeto brasileiro a ser laureado como melhor do mundo pelo PMI.

LÍDERES E ESPECIALISTAS DE PROJETOS E PORTFÓLIOS DE GRANDES EMPRESAS NO BRASIL COMPARTILHARÃO SUAS EXPERIÊNCIAS

Acilio MarinelloSME Projetos e ProcessosSPONSORB

Alberto WajzenbergLíder de Projetos

Alexandre NunesProject Management OfficeDELL

Anderson VeroneziGerente de PortfólioTELEFÔNICA VIVO

Andrielly DouradoPMO ManagerNEOENERGIA

Antonio PinhoHead of RPA and Advanced Analytics ExpertREDE GLOBO

Carla LopesPMP, Coordenadora de Planejamento de InvestimentosBRASKEM

Ana Rosa Nessimian Global Supply & Project Manager GM Classics LATAMMERCK GROUP

Cassiano AscimannGerente de Projetos

Chris MelchiadesConselheira Consultiva, Especialista em Comportamento Humano e Fundadora MELCHIADES & CO

Cristiane M. Z. SilvaIntegrante do Escritório de ProjetosCGCEA/INPE

James NogueiraDiretor de Operações SPPLANO CONSULTORIA

Elisiane AndreattaCoordenadora – PMO TICBACEN

Érica DutraExecutive Manager – Global VMO & Corporate PMOBRF

Fabio LinsHead of PMOBANCO ORIGINAL

Alice AltissimoNew Programs ManagementEMBRAER

Felipe O. CarneiroEngenheiro de PlanejamentoNEXA RESOURCES

Francisco Oliveira JuniorGerente de PMOEMGEPRON

Guilherme C. VidalCoordenador de PlanejamentoNEXA RESOURCES

Nazareno Marques de AraújoGerente Geral de EstratégiaAGÊNCIA NACIONAL DE ÁGUAS

José Eduardo Carara JuniorKnowledge Management SpecialistEMBRAER

Sabrina AmadeiDiretora de Cultura, Talentos e ProcessosSUNSETDDB

José Roberto Paim NetoGestor EEP – Business Excellence ManagementCPFL

Lincoln TassiCoordenador de Projetos Estratégicos e Supply ChainABBOTT

Lothar LangerInnovation Program Manager and Technical Development LeadSYNGENTA

Luciano Alberto Sidlauskas de MacedoEspecialista em PMOBACEN

Luís Felipe BezerraSupervisor Executivo de ProjetosREDE GLOBO

Luiz Henrique de SouzaPresidente (2020/2021)PMI-RIO

Marcelo DurandHead Of PMOSemantix

Marcio AbdullatifDigital & Technology Senior ManagerNATURA

Marcio MontesPerformance AnalystVALE

Odivany SalesHead PMO CorporativoCASTROLANDA

Patricia XavierSuperintendente de Business Tranformation ManagementZURICH

Paulo S. OliveiraCorporate PMOVOLKSWAGEN FINANCIAL

Rodrigo Mendes de MouraGerencia Geral de Portfólio BrasilNEXA 

Renato H. F. BrancoLíder do Escritório de ProjetosCGCEA/INPE

Renato Simões BatistaHead of IT PMO & IT GovernanceGYMPASS

Rodrigo Mendes GandraCoordenador de RiscosEMGEPRON

Rodrigo MerlimIT Application ManagerNatura

Tiago Argimon HermannPMO de Gestão da InovaçãoBRASKEM

Victor ContiGerente de ProjetosGRUPO ÁGUA BRANCA

Victor PestanaConsultor SêniorPLANO CONSULTORIA

FIQUE 100% ATUALIZADO, tenha NOVOS INSIGHTS E CONEXÕES PARA FAZER ACONTECER

CASOS DE NEGÓCIO EM DESTAQUE

WORKSHOPS E PAINÉIS DE DEBATES

9h (KEYNOTE SPEAKER INTERNACIONAL) PMO OF THE YEAR 2018: MELHORES PRÁTICAS PARA AUMENTAR EXPONENCIALMENTE A PARTICIPAÇÃO DE PATROCÍNIOS NOS PROJETOS DE CAPITAL DA EMPRESA

Desde 2012, com a criação da função de Planejamento e Entrega de Capital na Telstra, a empresa tem definido novos processos de alocação, priorização e planejamento de investimentos de capital para melhor apoiar os programas e projetos de investimentos da empresa. O trabalho estruturado do PMO levou a área a criar um modelo de participação de patrocínio que passou dos 0% aos 77% de patrocinadores envolvidos, mudando também a antiga cultura de nunca interromper projetos para centrar esforços nas iniciativas realmente viáveis e rentáveis para a empresa, levando a Telstra a vencer o PMO of The Year 2018, do PMI. Peter Moutsatsos, Chief Project Officer (CPO), TELSTRA

10H PMO NA ERA DIGITAL: DOMINE ABORDAGENS, FRAMEWORKS E PRÁTICAS PARA UM MELHOR SUPORTE AOS PROJETOS, EM FUNÇÃO DE SUA NATUREZA E PARTICULARIDADES, E INVISTA NAS HABILIDADES EMERGENTES PARA MELHORAR RESULTADOS NUM MUNDO VUCA

Enquanto a transformação digital impulsiona a demanda por novos produtos, serviços e soluções, setores inteiros também estão alterando a forma de gerenciar os projetos que nascem na era digital. E, diante de novos desafios, surgem também novas alternativas para manter as entregas em dia em ambientes que mudam em velocidade exponencial. – Abordagens e frameworks adequados a cada tipo de projeto;- Novas habilidades para fazer frente aos novos desafios e também melhorar a percepção de valor do PMO;- Comunidades de práticas para garantir o aprendizado e melhorar os processos internos.Luiz Henrique de Souza, Presidente (2020/2021), PMI-RIO

10:30 PAUSA PARA NETWORKING11h (KEYNOTE SPEAKER NACIONAL) ESTRUTURE UM PMO CAPAZ DE ACOMPANHAR AS MUDANÇAS CONSTANTES DE NECESSIDADE DAS EMPRESAS E ENTREGUE MAIS VALOR À COMPANHIA COM MODELOS MENOS ENGESSADOS DE GESTÃO

Antes de buscar por frameworks preestabelecidos, por que não inverter a ordem e, a partir das necessidades dos seus stakeholders, encontrar um modelo customizado e flexível para fazer a gestão dos seus projetos? É para esse caminho que pesquisas sérias sobre o tema, como a PMI Pulse of the Profession 2019, apontam: “é hora de adicionar um novo ingrediente àquela fórmula antiga, especialmente dada à mudança fundamental em como o trabalho está sendo feito”, destaca a publicação. Durante a plenária, entenda como PMOs de destaque pelo mundo têm atingido sucesso ao se estruturarem com o objetivo de entregar mais valor às organizações, colocando em xeque modelos engessados de gestão e governança em projetos.Americo Pinto, Chairman, PMO GLOBAL ALLIANCE

12H (PAINEL DE DEBATES) GESTÃO HUMANIZADA: A IMPORTÂNCIA DO LÍDER PARA A GARANTIA DE UM TIME ALINHADO À CULTURA DE PROJETOS DA EMPRESA 

A resistência à mudança organizacional e à cultura de projetos, especialmente no Brasil, é tida como um dos principais desafios para que um PMO ou escritório de projetos alcance resultados. E, apesar de todas as ferramentas disponíveis no mercado, o maior valor agregado que um gerenciamento de projetos pode ter é humano. Neste painel de debates, líderes de PMOs de diferentes segmentos se juntam para abordar a importância de uma gestão mais humanizada de projetos. – O papel do líder no posicionamento estratégico do PMO;- Skills técnicos e comportamentais esperados do time;- Como manter constantemente monitorados os valores percebidos pelo c-level e pelos gestores;- Como gerenciar a motivação das pessoas;- Como gerenciar conflitos.Alexandre Nunes, Project Management Office, DELLPaulo S. Oliveira, Corporate PMO, VOLKSWAGEN FINANCIALAcilio Marinello, SME Projetos e Processos, SPONSORBCassiano Ascimann, Gerente de Projetos

13:10 PAUSA PARA NETWORKING14:10 MAXIMIZE O FLUXO DE CONHECIMENTO ENTRE PROJETOS E GARANTA A GERAÇÃO DE CAPITAL INTELECTUAL MESMO EM TEMPOS DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

Um grande desafio na gestão de projetos é utilizar sempre as melhores pessoas e as melhores práticas existentes nas organizações para garantir os melhores resultados. Nesse contexto, a gestão do conhecimento tem surgido como uma importante estratégia para viabilizar a geração, registro, disseminação e aplicação de conhecimento, maximizando o fluxo de conhecimento entre os projetos existentes e perpetuando o conhecimento para os projetos futuros. Entenda como a Embraer já aplica a gestão do conhecimento.- Práticas de gestão do conhecimento utilizadas;- Modelos e métricas de acompanhamento;- Lições aprendidas de implantação.José Eduardo Carara Junior, Knowledge Management Specialist, EMBRAER

15H IMPLEMENTE A METODOLOGIA AWP E MELHORE A COMPETITIVIDADE DOS PROJETOS

A necessidade de implementar projetos de capital mais competitivos em prazo, custo e qualidade, assegurando a integridade das pessoas e das instalações nos desafia a buscar por melhores práticas na indústria e benefícios que a evolução da tecnologia da informação pode proporcionar. Nesse case da Braskem, veja os benefícios e dificuldades encontrados na implementação da metodologia Advanced Work Packaging (AWP), criada pelo Construction Industry Institute (CII) em parceria com Construction Owners Association of Alberta (COAA) AWP em um projeto de capital.- Aumento na disciplina de planejamento e acompanhamento do projeto;- Redução de prazo, maior previsibilidade e possibilidade de redução de custo;- Maior envolvimento dos stakeholders;- Utilização de modelagem 3D e de acompanhamento online do projeto.Carla Lopes, Coordenadora de Planejamento de Investimentos, BRASKEM

16:20 TRABALHE A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DO TIME PARA QUE AS MELHORES DECISÕES SEJAM TOMADAS EM TEMPOS DE CONSTANTES MUDANÇAS EM PROJETOS

A transformação digital, enquanto impulsiona a demanda por novos produtos, serviços e soluções e altera a forma de gerenciar os projetos, desafia também as empresas a fazerem uma boa gestão dos seus times para garantir as entregas em dia em ambientes que mudam em velocidade exponencial.Nesse contexto, a neurociência pode ser uma aliada para que os líderes de PMOs criem um ambiente que estimule e incentive seus times a manterem um bom nível de inteligência emocional na hora de tomar decisões importantes.

– Fatores emocionais: o que interfere nas minhas decisões?- As dinâmicas da mentalidade fixa e da mentalidade de crescimento. Chris MelchiadesConselheira Consultiva, Especialista em Comportamento Humano e FundadoraMELCHIADES & CO

14:10 ADAPTE OS MELHORES MODELOS E AUMENTE O NÍVEL DE GOVERNANÇA NA GESTÃO DE PROJETOS EM ESTRUTURAS NÃO PROJETIZADAS

Gerir projetos em uma estrutura não projetizada tem como um de seus maiores desafios garantir o alinhamento de todo o time à estratégia da empresa. Na Abbott, indústria farmacêutica, foi necessário adequar a governança do desenvolvimento de novos produtos utilizando métodos híbridos para melhor definir as fases e as entregas de cada projeto, facilitar a tomada de decisão e engajar todo o time, desde o membro mais operacional ao mais alto na hierarquia.

– Metodologias híbridas a favor da governança;- Engajamento do time em estruturas não projetizadas.Lincoln Tassi, Coordenador de Projetos Estratégicos e Supply Chain, ABBOTT

15H ESTRUTURE-SE PARA ENVOLVER A ALTA DIREÇÃO COM PROCESSOS DE CONTROLE NO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARES E GARANTA UMA BOA GOVERNANÇA PARA PROJETOS ÁGEIS

As metodologias ágeis foram adotadas no Banco Central há mais de 10 anos, e com elas veio o desafio de melhorar seu modelo de governança para melhor envolver e fornecer controle para a alta direção. Para lidar com o gap, o escritório de projetos de TI criou e utiliza desde 2016 um modelo de governança baseado no Prince2 para a carteira de projetos de desenvolvimento de software. – Definição sistemática de pontos de controle; – Oportunidades para corrigir o rumo do projeto, reforçar princípios ágeis, repriorizar objetivos e incentivar entregas frequentes;- Resultados auferidos.Elisiane Andreatta, Coordenadora – PMO TIC, BACENLuciano Alberto Sidlauskas de Macedo, Especialista em PMO, BACEN

15:50 PAUSA PARA NETWORKING16:20 APLIQUE A GOVERNANÇA NA PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS E GARANTA UMA GESTÃO DE PORTFÓLIO ALINHADA COM AS ESTRATÉGIAS DA EMPRESA

Aplique a governança na priorização de projetos e garanta uma gestão de portfólio alinhada com as estratégias da empresaElevar a governança do portfólio de projetos de uma empresa exige um nível de orquestração muito maior de todos os processos de gestão, especialmente em operações que visam à excelência operacional. É assim que a CPFL atua na governança e gestão de todo o portfólio de projetos da empresa, para identificar aqueles que realmente são estratégicos para a companhia. Durante a apresentação desse estudo de caso, entenda:- Como a governança pode ajudar na identificação dos projetos estratégicos da empresa;- MEG-Proj: ferramentas para melhorar a excelência na gestão;- Envolvendo executivos e stakeholders para uma atuação estratégica do PMO.

José Roberto Paim Neto, Gestor EEP – Business Excellence Management, CPFL

9H PMO DO FUTURO: READAPTE METODOLOGIAS PARA UMA GESTÃO DE PORTFÓLIO QUE CAMINHE LADO A LADO COM A ESTRATÉGIA DA EMPRESA

Para posicionar o PMO como um organismo que apoia a empresa na tomada de decisões e aproximar a área de um patamar mais próximo do futuro, o estudo de caso mostra a virada de chave para o modelo de gestão de portfólio menos operacional e mais adaptável, ágil e estratégico. Entenda como se estruturar para gerar insights que agreguem valor para a companhia e como, dentro de um modelo menos engessado, medir os resultados do turnover.

– Qual é o futuro do PMO?;- Abordagens e metodologias para um mindset ágil de gestão;- Priorização de portfólio estratégico;- Somando, adaptando e reinventando metodologias que acompanham a estratégia da empresa.Anderson Veronezi, Gerente de Portfólio, TELEFÔNICA VIVO

9:50 UTILIZE FERRAMENTAS ÁGEIS PARA A GESTÃO DE PROJETOS QUE NÃO SÃO DE TI E ACELERE AS SUAS ENTREGAS

Visando a melhoria contínua dos processos e iniciando um movimento ágil na gestão de projetos que não são de TI, o modelo quebra paradigma de que agilidade só cabe em iniciativas tecnológicas. Em vez de construir um plano de ação e, em seguida, partir para a execução dos projetos de implementação de melhorias, a ideia foi inverter a ordem, ou seja primeiro identificar os produtos, depois construir sprints para entregas parciais. Durante a apresentação desse estudo de caso, entenda:- Lean como fundamento;- Como integrar melhoria de processos com métodos ágeis;- Lições aprendidas;Alberto Wajzenberg, Líder de Projetos

10:40 PAUSA PARA NETWORKING11:10 ESTRUTURE-SE PARA UMA ATUAÇÃO GLOBAL, ÁGIL E INTEGRADA, EM LINHA COM A ESTRATÉGIA DA EMPRESA

Desde 2017, a Natura iniciou uma transformação no seu modelo comercial de vendas por relações e definiu em seu planejamento estratégico a ambição de ser um grupo global para gerar impacto positivo no mundo. Desde então, passou a investir na criação de novas plataformas digitais focadas em habilitar e escalar rapidamente o modelo de vendas por relações e as jornadas da consultora e força de vendas para os demais países da América Latina. Hoje, toda a arquitetura tecnológica dos principais sistemas comerciais está completamente renovada e as novas plataformas nasceram. Toda esta jornada contou com times atuando com mindset ágil, de forma integrada e resultou na criação de um framework de trabalho para escalar rapidamente às novas geografias.Durante a apresentação, entenda:- Por que investimos em uma nova solução de tecnologia?- Quais as plataformas e serviços criados para habilitar o modelo comercial e as jornadas das consultoras e força de vendas;- Novo framework de trabalho para atuação e escalabilidade das novas plataformas. 

Marcio Abdullatif, Digital & Technology Senior Manager, NATURA

Rodrigo Merlim, IT Application Manager, NATURA

9H GERENCIE DE FORMA ATIVA PARA ORIENTAR RECURSOS E OTIMIZAR PORTFÓLIO COM ESTRATÉGIA

É papel dos gestores de projetos junto às áreas de supply chain estreitar o alinhamento com as diversas equipes envolvidas para identificar oportunidades de forma proativa, não apenas suportando a expansão de portfólio, mas também redirecionando para as prioridades. Ou seja, eliminar os produtos que estão fora da estratégia ou não agregam valor no seu gerenciamento.- Otimização ou “descontinuação de produtos” para redução do custo da complexidade;- Exposição potencial ao risco de uma infinidade de pequenos produtos legados;- Procedimentos para uso ideal dos recursos disponíveis..

Ana Rosa Nessimian, Global Supply & Project Manager GM Classics LATAM, MERCK GROUP

9:50 EMERALD SYNGENTA: SUPERANDO DESAFIOS DE PROGRAMAS INOVADORES E EMPREGANDO PRÁTICAS PARA MELHORAR A EFICIÊNCIA DOS PROJETOS E ENGAJAR STAKEHOLDERS

Para atender à necessidade dos clientes na busca por eficiência e simplificação do plantio de cana de açúcar, a Syngenta deu vida à primeira semente artificial de cana de açúcar do mundo, com a tecnologia chamada “Emerald Syngenta”. Entenda como a área responsável pelo desenvolvimento do programa tem gerenciado o mesmo com um olhar end-to-end e lado a lado com seus stakeholders, num ambiente de recursos finitos e competição interna pelos mesmos.- Metodologias de suporte para projetos inovadores;- Lidando com a pressão de negócio e times enxutos;- Conquistando o apoio do board.Lothar Langer, Innovation Program Manager and Technical Development Lead, SYNGENTA

10:40 PAUSA PARA NETWORKING11:10 – 25 PMOS EM 1: INTEGRE ESTRUTURAS PARA UMA GESTÃO GLOBAL DE PROJETOS EM AMBIENTES COMPLEXOS

Com um portfólio composto por mais de 20 marcas e presença em mais de 140 países, a BFR viu a necessidade de centralizar em um único PMO Corporativo outros 25 PMOs que tocavam projetos comuns, mas sem a integração necessária. Na nova estrutura, os projetos são tocados com abordagens indiretas e muito uso de inteligência coletiva para lidar com o ambiente complexo e volátil de negócios atual.- Metodologias híbridas e descomplicadas para ambientes complexos;- Métricas para uma visão unificada de projetos;- Rede de multiplicadores para tomadas de decisões inteligentes.

Érica Dutra, Executive Manager – Global VMO & Corporate PMO, BRF

12H ELEVE OS NÍVEIS DE ADERÊNCIA ESTRATÉGICA NA GESTÃO DE PORTFÓLIO E ENXERGUE O POTENCIAL DE TRANSFORMAÇÃO DE CADA PROJETO PARA A EMPRESA

Com uma visão de portfólio, você consegue enxergar a aderência de cada projeto à estratégia da empresa? É assim que o PMO Corporativo da Castrolanda, olhando para o orçamento da empresa antes de cada projeto entrar no fluxo de aprovação, está atuando. Com isso, conseguem alocar o portfólio de projetos na estratégia da cooperativa, criando um selo chamado “índice de aderência à estratégia” para cada iniciativa, para enxergar a capacidade de transformação que cada orçamento dedicado a projetos é capaz de oferecer à empresa. Durante a apresentação do estudo de caso, entenda:- Gestão de portfólio com fluxo de seleção, aprovação e priorização de projetos;- Alocando projetos na estratégia da empresa;- Índice de aderência à estratégia;- Ações futuras para elevar a maturidade de gestão do portfólio.

Odivany Sales, Head PMO Corporativo, CASTROLANDA

12:50 PAUSA PARA NETWORKING14H ONBOARDING ÁGIL: GARANTA A RÁPIDA INTEGRAÇÃO DE EQUIPES GERIDAS POR SQUADS E MANTENHA AS ENTREGAS EM DIA

Em um ambiente em que praticamente 90% das iniciativas de negócio são geridas por squads, orquestrar um time engajado na cultura da empresa é tarefa, no mínimo, desafiadora para manter as entregas em dia. Entenda como o Banco Original, por meio de um Lean-Agile Center of Excellence (LACE), não só mantém a continuidade da jornada ágil da empresa, mas também garante a rápida integração durante o onboarding de novos talentos.- Comunidade de práticas ágeis;- Ferramentas de trabalho colaborativas;- Ações futuras: há um passo das métricas para a gestão do conhecimento.

Fabio Lins, Head of PMO, BANCO ORIGINAL

14:50 ADOTE METODOLOGIAS PARA A GESTÃO DO PORTFÓLIO DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL DA EMPRESA E GERE IMPACTO ZERO NA OPERAÇÃO

Com um mix de metodologias tradicionais e ágeis, o Grupo Águia Branca tem implantado novos projetos de transformação digital que, além de alavancar a produtividade da empresa, têm gerado impacto zero na operação de um dos maiores Grupos Empresariais Brasileiro de transporte e logística. Entenda como a empresa tem feito a gestão de todo o portfólio de projetos digitais e de inovação e mais:- Gestão de metodologias;- Indicadores que respondem ao conselho do grupo;- Turnover para um modelo que atende à velocidade de transformação da empresa.Victor Conti, Gerente de Projetos, GRUPO ÁGUA BRANCA

17H GESTÃO DE PORTFÓLIO DESBUROCRATIZADA: REVISITE PROCESSOS E GARANTA UMA ATUAÇÃO SEMPRE ALINHADA COM AS NECESSIDADES ATUAIS DA EMPRESA

Há alguns anos, os principais resultados esperados do Escritório de Projetos eram essencialmente redução de custos e eficiência. No entanto, as constantes mudanças nos ambientes de negócio, que direcionam as empresas para uma atuação competitiva e estratégica, também tem mudado a dinâmica da gestão de portfólio. Com isso, flexibilidade e velocidade de entrega viraram palavras de ordem para os profissionais de projetos. Entenda como a Zurich, para acompanhar esse movimento de transformação, tem feito para que documentos e “rituais” de gestão de portfólio estejam continuamente alinhados com as necessidades atuais da empresa.- Documentos e “rituais” visuais, objetivos e com informações simples e claras;- Foco na valorização das entregas;- PMO como guia da transformação estratégica da organização.Patricia Xavier, Superintendente de Business Tranformation Management, ZURICH

12H AUTOMATIZE E APLIQUE METODOLOGIA ÁGIL PARA GANHO DE EFICIÊNCIA NA GESTÃO DE PROJETOS

Desde 2017, a Globo trabalha para direcionar a transformação digital das áreas de Finanças e Infraestrutura. O programa teve como resultado o desenvolvimento de mais de 30 robôs para automatizar diversos processos manuais dos departamentos de apoio. Com diversas pessoas envolvidas e mais inúmeras oportunidades para análise, o projeto ajuda a acelerar o movimento de integração entre as empresas do grupo, além de decisivo para o futuro da companhia.- Lições aprendidas e importância do projeto para o futuro da empresa com automação de projetos;- Aplicação da metodologia ágil em diversos aspectos, considerando prazos e metas fixas;- Resultados alcançados em termos de produtividade e eficiência.

Luís Felipe Bezerra, Supervisor Executivo de Projetos, REDE GLOBOAntonio Pinho, Head of RPA and Advanced Analytics Expert, REDE GLOBO

12:50 PAUSA PARA NETWORKING14H MITIGUE RISCOS DE MANEIRA GERENCIAL E GARANTA A SUCESSO DE NOVAS ATIVIDADES-FIM DA EMPRESA

Um conjunto de projetos inovadores – como o AeroporGerenciar e mitigar os riscos associados à mudança ou incorporação de uma nova atividade-fim em uma empresa não é tarefa simples, especialmente quando a companhia não tem uma gestão projetizada forte em seu modelo de negócio. Durante essa apresentação, entenda como a Neoenergia está estruturada, com a chegada de um PMO Corporativo, para mapear, gerenciar e reduzir todos os riscos associados à suas novas aquisições de linhas de transmissão de energia.- Novos negócios, nova cultura, novos riscos;- Mitigando riscos em projetos de maneira gerencial;- Ferramentas de análise de riscos para projetos peculiares e complexos de construção.

Andrielly Dourado, PMO Manager, NEOENERGIA

14:50 MAPEIE AS MELHORES-PRÁTICAS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS PARA UMA GESTÃO AMPLA DE RISCOS EM PROGRAMAS E PROJETOS MILITARES

Para uma melhor especificação e controle de escopo, custos e medições físico-financeiras de projetos integrantes de programas aprovados pelo Comando da Marinha, a Emgepron mostrará, na prática, como tem conseguido mitigar os riscos associados ao Programa Navios Classe Tamandaré (NCT) e ao Projeto Navio de Apoio Antártico (NapAnt) da Marinha, a fim de aumentar o valor agregado dos projetos. Durante a apresentação, entenda:- Um overview sobre o PMO da Emgepron sob a ótica do NCT e NapAnt;- Ferramentas para fiscalização de projetos com uso de sistemas de valor agregado;- Principais riscos em projetos militares e os métodos de gerenciamento adotados.

Francisco Oliveira JuniorGerente de PMO, EMGEPRONRodrigo Mendes GandraCoordenador de RiscosEMGEPRON

16:10 GESTÃO DE RISCOS EM PORTFÓLIO COMO UM DOS CAMINHOS PARA O ATENDIMENTO À ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO

A equipe do PMO da Engenharia alocada em Vitória (ES) da Vale desdobrou todas as normas internas de riscos inerentes ao negócio até chegar a um modelo que pudesse ser replicado também na gestão de projetos e de todo o portfólio da área. A partir desse trabalho, a organização desenvolveu novos critérios de análise de riscos para projetos estratégicos da empresa. Entenda como o trabalho tem mudado a cultura de gestão de riscos em projetos na companhia:- De uma estrutura desprojetizada a um PMO modelo;- Simplificando procedimentos de análises qualitativas e quantitativas;- Desafios futuros.

Marcio MontesPerformance AnalystVALE

17H AUMENTE A ASSERTIVIDADE DOS CRONOGRAMAS UTILIZANDO A GESTÃO DE PLANEJAMENTO COM FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE

Entenda como a Nexa Resources se estruturou para melhorar a assertividade do cronograma dos projetos com metodologias e softwares com Power BI integrado para controle, emissão de relatórios e atualização de projetos em tempo real. Assim, tem reduzido os níveis de atraso nos projetos e melhorando a assertividade dos planejamentos.

– Gestão do planejamento como ferramenta para melhorar a gestão de riscos;- Desafios de implementação;- Resultados auferidos.

Guilherme C. VidalCoordenador de PlanejamentoNEXA RESOURCESFelipe O. CarneiroEngenheiro de PlanejamentoNEXA RESOURCESRodrigo Mendes de Moura, Gerencia Geral de Portfólio BrasilNEXA RESOURCES

9H LIDERANÇA QUE ENGAJA: SAIBA QUAIS AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS LÍDERES NO MOMENTO ATUAL DE GRANDES, COMPLEXAS E RÁPIDAS MUDANÇAS NAS EMPRESAS

Todo exercício de mudança versa mais sobre pessoas do que sobre métodos, processos e ferramentas. E, no contexto da transformação digital e ágil das empresas, como ser um líder que encoraja, motiva e alavanca os liderados para uma nova maneira de agir e pensar nas empresas? Quatro aspectos, em especial, têm o poder de impulsionar essa transformação: empatia, autoconhecimento, adaptabilidade e habilidade em aprender, desaprender e reaprender. Saiba como essas habilidades influenciam na prática.Alberto Wajzenberg, Líder de ProjetosPatricia Xavier, Superintendente de Business Tranformation Management, ZURICHMarcelo Durand, Head Of PMO, SEMANTIXODIVANY SALES, HEAD PMO CORPORATIVO, CASTROLANDA

9H PMO ÁGIL: ADEQUE OS MELHORES MÉTODOS PARA ESTRUTURAR SUA EQUIPE EM SQUADS

O conceito de squads foi popularizado na Spotify ainda em 2012 e tem sido experimentado em muitas empresas brasileiras como um facilitador para a escalar a agilidade. Mas montar os squads, especialmente em empresas mais tradicionais, não é tarefa simples, já que envolve uma mudança cultural no time. Durante esse workshop, você vai aprender a identificar as melhores ferramentas para estruturar os squads de acordo com a cultura da empresa, e sair com um plano de ação em mente para ser replicado em sua estrutura de projetos.José Roberto Paim Neto, Gestor EEP – Business Excellence Management, CPFL

JORNADA DE TRANSFORMAÇÃO DA SUNSETDDB: O PMO COMO INDUTOR DA INOVAÇÃO DOS PROCESSOS COM COLABORAÇÃO, AUTONOMIA E FLEXIBILIDADE

No final de 2019, a agência de publicidade SunsetDDB, apoiada pela Plano Consultoria, embarcou em uma jornada de transformação, buscando se adaptar a um contexto altamente complexo e volátil. Sob a tutela do PMO, a equipe evoluiu as práticas de gestão e criou uma nova governança. A consequência foi a melhoria de processos e resultados. Nesta palestra, conheça os benefícios alcançados com o trabalho colaborativo e de inovação. – Sensemaking / Systems Thinking;- Collaborative Design / Design Thinking;- Práticas ágeis;- Change management.Sabrina Amadei, Diretora de Cultura, Talentos e Processos, SUNSETDDBJames Nogueira, Diretor de Operações SP, PLANO CONSULTORIAVictor Pestana, Consultor Sênior, PLANO CONSULTORIA

12:10 PAUSA PARA NETWORKING13:10 (KEYNOTE NACIONAL) – PROJECT OF THE YEAR 2019: REPLIQUE OS MÉTODOS DE GESTÃO QUE LEVARAM UM PROJETO BRASILEIRO A RECEBER, PELA PRIMEIRA VEZ, O TÍTULO DE MELHOR MUNDO PELO PMI

O Programa E-Jets E2 recebeu prêmios nacionais e internacionais desde 2015, entre eles foi vencedor do Aviation Week Laureate Award como benchmark de sua categoria de Plataforma de Aviação Comercial e Grand Laureate Award por unanimidade dos juízes como o melhor da Aviação Comercial, indo para o Hall of Fame desta renomada revista da aviação mundial; Projeto do Ano (Brasil) pela Revista MundoPM; e vencedor do Prêmio POOGI da TOCICO em Chicago (prêmio de melhoria contínua da organização internacional de Teoria das Restrições). Em outubro de 2019, a equipe envolvida nos novos jatos comerciais do Programa E2 da Embraer teve mais um enorme motivo para comemorar: o Prêmio Mundial do PMI de Projeto do Ano, anunciado durante a Global Conference PMI de 2019, realizado na Philadelphia. É a primeira vez que um projeto brasileiro (e um projeto de um avião) é escolhido como o melhor do mundo. Durante a apresentação, entenda como replicar os principais métodos de gestão utilizados na condução de todos os novos jatos da família do E2: o E190-E2, o E195-E2 e o E175-E2.Alice Altissimo, New Programs Management, EMBRAER

14:10 (CASE DE DESTAQUE) O PAPEL DO PMO NA ACELERAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO CIENTÍFICO ESPACIAL: A ADAPTAÇÃO DE MÉTODOS NA GESTÃO DE PORTFÓLIO, PROGRAMAS E PROJETOS COMPLEXOS

A fim de assumir uma postura mais proativa e estratégica na organização, com suporte, monitoramento e controle de seu ambiente de desenvolvimento científico, a Coordenação de Ciências Espaciais e Atmosféricas (CGCEA) do Instituto Espacial de Pesquisas Espaciais (INPE) decidiu implantar seu Escritório de Projetos (PMO), que tem lançado mão de uma vasta combinação de ferramentas e métodos para gerenciar o portfólio de programas, projetos e processos de desenvolvimentos científicos da CGCEA. Para tanto, tem buscado a justa medida na definição dos ritos gerenciais, de forma a atender os níveis de excelência exigidos pela área e, ao mesmo tempo, evitar tanto as situações simplistas, como também burocracias desnecessárias.

– Análise estratégica e gestão de portfólio, utilizando análise prospectiva de cenários e mapas estratégicos;- Gerenciamento de projetos e programas complexos apoiados por métodos colaborativos, design thinking e pensamento visual;- Utilização de Engenharia de Sistemas Baseada em Modelos (MBSE) para os desenvolvimentos científicos;- Emprego de técnicas de gestão de processos com BPMN.

Renato H. F. BrancoLíder do Escritório de ProjetosCGCEA/INPECristiane M. Z. SilvaIntegrante do Escritório de ProjetosCGCEA/INPE

15H PAUSA PARA NETWORKING15:30 COMEÇANDO DO ZERO: COMO ESTRUTURAR UM PMO QUE ENTREGUE VALOR À COMPANHIA?

A equipe do PMO da Engenharia alocada em VEm tempos de alta velocidade e necessidades urgentes de transformação, como estruturar, do zero, um PMO que fortaleça a estratégia da empresa? Quais são as ferramentas mais eficazes para garantir um bom trabalho de base, até que a estrutura tenha a maturidade necessária para a gestão estratégica da carteira de projetos?

– Jornada do PMO no Gympass;- Como agregar valor para a organização?- Lições aprendidas e próximos passos

Renato Simoes BatistaHead of IT PMO & IT GovernanceGYMPASS

16:20 EQUIPES REMOTAS: ENCONTRE A MEDIDA PARA MANTER O SEU TIME ENGAJADO, MESMO A MILHARES DE QUILÔMETROS DE DISTÂNCIA

Manter equipes remotas e multidisciplinares em projetos é uma realidade cada vez mais forte no mercado, graças às tecnologias e meios de comunicação disponíveis. Mas se gerenciar equipes locais já é um desafio, manter engajadas e motivadas as equipes remotas é ainda mais desafiador para os líderes de projetos. Como achar o sucesso na medida? Quais são as melhores estratégias para obter bons resultados mesmo com times trabalhando a milhares de quilômetros de distância?

Lothar LangerInnovation Program Manager and Technical Development LeadSYNGENTA

17:10 ENTENDA O PAPEL DO PMO NA GESTÃO DA INOVAÇÃO DAS EMPRESAS E ACELERE NOVAS INICIATIVAS

No contexto de inovação, o PMO carrega diferentes necessidades e funções que devem ser desenvolvidas para entregar valor e construir uma organização inovadora. Fomentar uma cultura de inovação com mindset ágil, estabelecer programas de governança que promovam uma entrega sustentável de inovações, desenvolver uma estratégia de gerenciamento de projetos flexível, que garanta a qualidade e a agilidade dos desenvolvimentos, e moldar a estratégia organizacional através da identificação de oportunidades são fundamentais para construção de uma imagem inovadora, de aceleração de ideias, transformação organizacional e de crescimento exponencial. Tiago Argimon HermannPMO de Gestão da InovaçãoBRASKEM

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GESTÃO GLOBAL DE PORTFÓLIO

Alternativas para estruturar uma gestão de portfólio global, ágil e integrada ao negócio

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Técnicas para aumentar o nível de governança na gestão de projetos mesmo em estruturas não projetizadas

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Práticas para aumentar o fluxo de conhecimento entre projetos e geração de capital intelectual (mesmo com mudanças organizacionais)

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PETER MOUTSATSOS

Chief Project Officer

Telstra

Divide as práticas que o levaram à conquista do PMO of the Year Award 2018 com o PMO de Planejamento e Entrega de Capital da empresa. Desenvolvendo um modelo único de investimento em toda a companhia, a área criou um modelo de participação de patrocínio que passou dos 0% aos 77% de patrocinadores envolvidos, mudando também a antiga cultura de nunca interromper projetos para um mindset de centrar esforços nas iniciativas realmente viáveis e rentáveis para a empresa.

AMÉRICO PINTO

especialista, pesquisador, consultor, professor em gerenciamento de projetos e chairman dO

PMO GLOBAL ALLIANCE

Veja como os PMOs de sucesso pelo mundo têm se estruturado para acompanhar as mudanças constantes de negócio e entregar mais valor às empresas com modelos customizados e menos engessados de gestão de projetos. Em 2011, o profissional recebeu o prêmio “Distinguished Contribution Award”, oferecido pelo PMI, além de idealizar e coordenar, desde o mesmo ano, o PMO MASTER CLASS, um dos mais importantes programas de desenvolvimento de profissionais em PMOs de alta performance.

PROJECT OF THE YEAR 2019

EMBRAER

O Programa E-Jets E2 da Embraer tem recebido prêmios nacionais e internacionais desde 2015, como o Aviation Week Laureate Award e o Grand Laureate Award da renomada revista da aviação mundial, o Projeto do Ano (Brasil) pela Revista MundoPM e o Prêmio POOGI da TOCICO, em Chicago. E, em outubro de 2019, a equipe envolvida nos novos jatos comerciais do programa teve mais um enorme motivo para comemorar: levou também o Prêmio Mundial do PMI de Projeto do Ano, anunciado durante a Global Conference PMI de 2019, na Philadelphia.

Durante a apresentação, a equipe conta as melhores-práticas na condução do primeiro projeto brasileiro a ser laureado como melhor do mundo pelo PMI.

LÍDERES E ESPECIALISTAS DE PROJETOS E PORTFÓLIOS DE GRANDES EMPRESAS NO BRASIL COMPARTILHARÃO SUAS EXPERIÊNCIAS

Acilio MarinelloHead of Agile AdoptionBANCO ORIGINAL

Alberto WajzenbergLíder de ProjetosFURNAS

Alexandre NunesProject Management OfficeDELL

Anderson VeroneziGerente de PortfólioTELEFÔNICA

Andrielly DouradoPMO ManagerNEOENERGIA

Antonio PinhoHead of RPA and Advanced Analytics ExpertREDE GLOBO

Carla LopesPMP, Coordenadora de Planejamento de InvestimentosBRASKEM

Carlos GuimarãesDiretor de DesenvolvimentoCODEMAR

Cassiano AscimannGerente de ProjetosTIVIT

Chris MelchiadesConselheira Consultiva, CEO Fundadora da MELCHIADES & COSóciaGRUPO FELLIPELLI

Cristiane M. Z. SilvaIntegrante do Escritório de ProjetosCGCEA/INPE

Daniela TebaldiCoordenadora de PMOCODEMAR

Elisiane AndreattaCoordenadora – PMO TICBACEN

Érica DutraExecutive Manager – Global VMO & Corporate PMOBRF

Fabio LinsHead of PMOBANCO ORIGINAL

Felipe CasemiroGerente de ProjetosACHÉ

Felipe O. CarneiroEngenheiro de PlanejamentoNEXA RESOURCES

Francisco Oliveira JuniorGerente de PMOEMGEPRON

Guilherme C. VidalCoordenador de PlanejamentoNEXA RESOURCES

João Soares OrbanSecretaria Municipal de Planejamento, Orçamento e GestãoPREFEITURA MUNICIPAL DE MARICÁ

José Eduardo Carara JuniorEngineering Knowledge ManagementEMBRAER

José Orlando de Azevedo DiasDiretor PresidenteCODEMAR

José Roberto Paim NetoGestor EEP – Business Excellence ManagementCPFL

Lincoln TassiCoordenador de Projetos Estratégicos e Supply ChainABBOTT

Lothar LangerInnovation Program Manager and Technical Development LeadSYNGENTA

Luciano Alberto Sidlauskas de MacedoEspecialista em PMOBACEN

Luís Felipe BezerraSupervisor Executivo de ProjetosREDE GLOBO

Luiz Henrique de SouzaPresidente (2020/2021)PMI-RIO

Marcelo DurandHead Of PMOSemantix

Marcio AbdullatifDigital & Technology Senior ManagerNATURA

Marcio MontesPerformance AnalystVALE

Odivany SalesHead PMO CorporativoCASTROLANDA

Patricia XavierHead of PMO BrazilZURICH

Paulo S. OliveiraCorporate PMOVOLKSWAGEN FINANCIAL

Rafael MassardoCoordenador de ProjetosNNEXA RESOURCES

Renato H. F. BrancoLíder do Escritório de ProjetosCGCEA/INPE

Renato Simões BatistaHead of IT PMO & IT GovernanceGYMPASS

Rodrigo Mendes GandraCoordenador de RiscosEMGEPRON

Rodrigo MerlimIT Application ManagerNatura

Tiago Argimon HermannPMO de Gestão da InovaçãoBRASKEM

Victor ContiGerente de ProjetosGRUPO ÁGUA BRANCA

FIQUE 100% ATUALIZADO, tenha NOVOS INSIGHTS E CONEXÕES PARA FAZER ACONTECER

CASOS DE NEGÓCIO EM DESTAQUE

WORKSHOPS E PAINÉIS DE DEBATES

PMO NA ERA DIGITAL: DOMINE ABORDAGENS, FRAMEWORKS E PRÁTICAS PARA UM MELHOR SUPORTE AOS PROJETOS, EM FUNÇÃO DE SUA NATUREZA E PARTICULARIDADES, E INVISTA NAS HABILIDADES EMERGENTES PARA MELHORAR RESULTADOS NUM MUNDO VUCA

Enquanto a transformação digital impulsiona a demanda por novos produtos, serviços e soluções, setores inteiros também estão alterando a forma de gerenciar os projetos que nascem na era digital. E, diante de novos desafios, surgem também novas alternativas para manter as entregas em dia em ambientes que mudam em velocidade exponencial. – Abordagens e frameworks adequados a cada tipo de projeto;- Novas habilidades para fazer frente aos novos desafios e também melhorar a percepção de valor do PMO;- Comunidades de práticas para garantir o aprendizado e melhorar os processos internos.Luiz Henrique de Souza, Presidente (2020/2021), PMI-RIO

(KEYNOTE SPEAKER NACIONAL) ESTRUTURE UM PMO CAPAZ DE ACOMPANHAR AS MUDANÇAS CONSTANTES DE NECESSIDADE DAS EMPRESAS E ENTREGUE MAIS VALOR À COMPANHIA COM MODELOS MENOS ENGESSADOS DE GESTÃO

Antes de buscar por frameworks preestabelecidos, por que não inverter a ordem e, a partir das necessidades dos seus stakeholders, encontrar um modelo customizado e flexível para fazer a gestão dos seus projetos? É para esse caminho que pesquisas sérias sobre o tema, como a PMI Pulse of the Profession 2019, apontam: “é hora de adicionar um novo ingrediente àquela fórmula antiga, especialmente dada à mudança fundamental em como o trabalho está sendo feito”, destaca a publicação. Durante a plenária, entenda como PMOs de destaque pelo mundo têm atingido sucesso ao se estruturarem com o objetivo de entregar mais valor às organizações, colocando em xeque modelos engessados de gestão e governança em projetos.Americo Pinto, Chairman, PMO GLOBAL ALLIANCE

(KEYNOTE SPEAKER INTERNACIONAL) PMO OF THE YEAR 2018: MELHORES PRÁTICAS PARA AUMENTAR EXPONENCIALMENTE A PARTICIPAÇÃO DE PATROCÍNIOS NOS PROJETOS DE CAPITAL DA EMPRESA

Desde 2012, com a criação da função de Planejamento e Entrega de Capital na Telstra, a empresa tem definido novos processos de alocação, priorização e planejamento de investimentos de capital para melhor apoiar os programas e projetos de investimentos da empresa. O trabalho estruturado do PMO levou a área a criar um modelo de participação de patrocínio que passou dos 0% aos 77% de patrocinadores envolvidos, mudando também a antiga cultura de nunca interromper projetos para centrar esforços nas iniciativas realmente viáveis e rentáveis para a empresa, levando a Telstra a vencer o PMO of The Year 2018, do PMI. Peter Moutsatsos, Chief Project Officer (CPO), TELSTRA

(PAINEL DE DEBATES) GESTÃO HUMANIZADA: A IMPORTÂNCIA DO LÍDER PARA A GARANTIA DE UM TIME ALINHADO À CULTURA DE PROJETOS DA EMPRESA 

A resistência à mudança organizacional e à cultura de projetos, especialmente no Brasil, é tida como um dos principais desafios para que um PMO ou escritório de projetos alcance resultados. E, apesar de todas as ferramentas disponíveis no mercado, o maior valor agregado que um gerenciamento de projetos pode ter é humano. Neste painel de debates, líderes de PMOs de diferentes segmentos se juntam para abordar a importância de uma gestão mais humanizada de projetos. – O papel do líder no posicionamento estratégico do PMO;- Skills técnicos e comportamentais esperados do time;- Como manter constantemente monitorados os valores percebidos pelo c-level e pelos gestores;- Como gerenciar a motivação das pessoas;- Como gerenciar conflitos.Alexandre Nunes, Project Management Office, DELLPaulo S. Oliveira, Corporate PMO, VOLKSWAGEN FINANCIALAcilio Marinello, Head of Agile Adoption, BANCO ORIGINALCassiano Ascimann, Gerente de Projetos, TIVIT

MAXIMIZE O FLUXO DE CONHECIMENTO ENTRE PROJETOS E GARANTA A GERAÇÃO DE CAPITAL INTELECTUAL MESMO EM TEMPOS DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

Um grande desafio na gestão de projetos é utilizar sempre as melhores pessoas e as melhores práticas existentes nas organizações para garantir os melhores resultados. Nesse contexto, a gestão do conhecimento tem surgido como uma importante estratégia para viabilizar a geração, registro, disseminação e aplicação de conhecimento, maximizando o fluxo de conhecimento entre os projetos existentes e perpetuando o conhecimento para os projetos futuros. Entenda como a Embraer já aplica a gestão do conhecimento.- Práticas de gestão do conhecimento utilizadas;- Modelos e métricas de acompanhamento;- Lições aprendidas de implantação.José Eduardo Carara Junior, Engineering Knowledge Management, EMBRAER

IMPLEMENTE A METODOLOGIA AWP E MELHORE A COMPETITIVIDADE DOS PROJETOS

A necessidade de implementar projetos de capital mais competitivos em prazo, custo e qualidade, assegurando a integridade das pessoas e das instalações nos desafia a buscar por melhores práticas na indústria e benefícios que a evolução da tecnologia da informação pode proporcionar. Nesse case da Braskem, veja os benefícios e dificuldades encontrados na implementação da metodologia Advanced Work Packaging (AWP), criada pelo Construction Industry Institute (CII) em parceria com Construction Owners Association of Alberta (COAA) AWP em um projeto de capital.- Aumento na disciplina de planejamento e acompanhamento do projeto;- Redução de prazo, maior previsibilidade e possibilidade de redução de custo;- Maior envolvimento dos stakeholders;- Utilização de modelagem 3D e de acompanhamento online do projeto.Carla Lopes, Coordenadora de Planejamento de Investimentos, BRASKEM

TRABALHE A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DO TIME PARA QUE AS MELHORES DECISÕES SEJAM TOMADAS EM TEMPOS DE CONSTANTES MUDANÇAS EM PROJETOS

A transformação digital, enquanto impulsiona a demanda por novos produtos, serviços e soluções e altera a forma de gerenciar os projetos, desafia também as empresas a fazerem uma boa gestão dos seus times para garantir as entregas em dia em ambientes que mudam em velocidade exponencial.Nesse contexto, a neurociência pode ser uma aliada para que os líderes de PMOs criem um ambiente que estimule e incentive seus times a manterem um bom nível de inteligência emocional na hora de tomar decisões importantes.

– Fatores emocionais: o que interfere nas minhas decisões?- As dinâmicas da mentalidade fixa e da mentalidade de crescimento. Chris MelchiadesConselheira ConsultivaCEO Fundadora, MELCHIADES & CO.Sócia, GRUPO FELLIPELLI

ADAPTE OS MELHORES MODELOS E AUMENTE O NÍVEL DE GOVERNANÇA NA GESTÃO DE PROJETOS EM ESTRUTURAS NÃO PROJETIZADAS

Gerir projetos em uma estrutura não projetizada tem como um de seus maiores desafios garantir o alinhamento de todo o time à estratégia da empresa. Na Abbott, indústria farmacêutica, foi necessário adequar a governança do desenvolvimento de novos produtos utilizando métodos híbridos para melhor definir as fases e as entregas de cada projeto, facilitar a tomada de decisão e engajar todo o time, desde o membro mais operacional ao mais alto na hierarquia.

– Metodologias híbridas a favor da governança;- Engajamento do time em estruturas não projetizadas.Lincoln Tassi, Coordenador de Projetos Estratégicos e Supply Chain, ABBOTT

ESTRUTURE-SE PARA ENVOLVER A ALTA DIREÇÃO COM PROCESSOS DE CONTROLE NO DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARES E GARANTA UMA BOA GOVERNANÇA PARA PROJETOS ÁGEIS

As metodologias ágeis foram adotadas no Banco Central há mais de 10 anos, e com elas veio o desafio de melhorar seu modelo de governança para melhor envolver e fornecer controle para a alta direção. Para lidar com o gap, o escritório de projetos de TI criou e utiliza desde 2016 um modelo de governança baseado no Prince2 para a carteira de projetos de desenvolvimento de software. – Definição sistemática de pontos de controle; – Oportunidades para corrigir o rumo do projeto, reforçar princípios ágeis, repriorizar objetivos e incentivar entregas frequentes;- Resultados auferidos.Elisiane Andreatta, Coordenadora – PMO TIC, BACENLuciano Alberto Sidlauskas de Macedo, Especialista em PMO, BACEN

APLIQUE A GOVERNANÇA NA PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS E GARANTA UMA GESTÃO DE PORTFÓLIO ALINHADA COM AS ESTRATÉGIAS DA EMPRESA

Aplique a governança na priorização de projetos e garanta uma gestão de portfólio alinhada com as estratégias da empresaElevar a governança do portfólio de projetos de uma empresa exige um nível de orquestração muito maior de todos os processos de gestão, especialmente em operações que visam à excelência operacional. É assim que a CPFL atua na governança e gestão de todo o portfólio de projetos da empresa, para identificar aqueles que realmente são estratégicos para a companhia. Durante a apresentação desse estudo de caso, entenda:- Como a governança pode ajudar na identificação dos projetos estratégicos da empresa;- MEG-Proj: ferramentas para melhorar a excelência na gestão;- Envolvendo executivos e stakeholders para uma atuação estratégica do PMO.

José Roberto Paim Neto, Gestor EEP – Business Excellence Management, CPFL

PMO DO FUTURO: READAPTE METODOLOGIAS PARA UMA GESTÃO DE PORTFÓLIO QUE CAMINHE LADO A LADO COM A ESTRATÉGIA DA EMPRESA

Para posicionar o PMO como um organismo que apoia a empresa na tomada de decisões e aproximar a área de um patamar mais próximo do futuro, o estudo de caso mostra a virada de chave para o modelo de gestão de portfólio menos operacional e mais adaptável, ágil e estratégico. Entenda como se estruturar para gerar insights que agreguem valor para a companhia e como, dentro de um modelo menos engessado, medir os resultados do turnover.

– Qual é o futuro do PMO?;- Abordagens e metodologias para um mindset ágil de gestão;- Priorização de portfólio estratégico;- Somando, adaptando e reinventando metodologias que acompanham a estratégia da empresa.Anderson Veronezi, Gerente de Portfólio, TELEFÔNICA

UTILIZE FERRAMENTAS ÁGEIS PARA A GESTÃO DE PROJETOS QUE NÃO SÃO DE TI E ACELERE AS SUAS ENTREGAS

Visando a melhoria contínua dos processos, a Furnas está iniciando um movimento ágil na gestão de projetos que não são de TI, quebrando o paradigma de que agilidade só cabe em iniciativas tecnológicas. Em vez de construir um plano de ação e, em seguida, já partir para a execução dos projetos de implementação de melhorias, a empresa inverteu a ordem e está primeiro identificando seus produtos para, então, construir sprints para entregas parciais. Durante a apresentação desse estudo de caso, entenda:- Lean como fundamento;- Como integrar melhoria de processos com métodos ágeis;- Lições aprendidas;Alberto Wajzenberg, Líder de Projetos, FURNAS

ESTRUTURE-SE PARA UMA ATUAÇÃO GLOBAL, ÁGIL E INTEGRADA, EM LINHA COM A ESTRATÉGIA DA EMPRESA

Desde 2017, a Natura iniciou uma transformação no seu modelo comercial de vendas por relações e definiu em seu planejamento estratégico a ambição de ser um grupo global para gerar impacto positivo no mundo. Desde então, passou a investir na criação de novas plataformas digitais focadas em habilitar e escalar rapidamente o modelo de vendas por relações e as jornadas da consultora e força de vendas para os demais países da América Latina. Hoje, toda a arquitetura tecnológica dos principais sistemas comerciais está completamente renovada e as novas plataformas nasceram. Toda esta jornada contou com times atuando com mindset ágil, de forma integrada e resultou na criação de um framework de trabalho para escalar rapidamente às novas geografias.Durante a apresentação, entenda:- Por que investimos em uma nova solução de tecnologia?- Quais as plataformas e serviços criados para habilitar o modelo comercial e as jornadas das consultoras e força de vendas;- Novo framework de trabalho para atuação e escalabilidade das novas plataformas. 

Marcio Abdullatif, Digital & Technology Senior Manager, NATURA

Rodrigo Merlim, IT Application Manager, NATURA

UTILIZE MÉTODOS HÍBRIDOS PARA FLEXIBILIZAR A CONDUÇÃO DOS PROJETOS E AUMENTE A PREVISIBILIDADE DE TODO O CICLO DE DESENVOLVIMENTO DO PORTFÓLIO

Entenda como o PMO das grandes indústrias farmacêuticas, estruturado com o apoio de ferramentas digitais e métodos híbridos de gestão, consegue ter flexibilidade para planejar e conduzir simultaneamente centenas de projetos com uma gestão macro das atividades, e, com isso, prever o máximo possível a viabilidade técnica e financeira de todo o ciclo de desenvolvimento e manutenção do portfólio de produtos, e ainda manter uma visão em real time do andamento deles para a alta direção da companhia.

– Ferramentas de apoio para uma atuação mais digital;- Métodos híbridos para entregas flexíveis;- Gestão macro de atividades.Felipe Casemiro, Gerente de Projetos, ACHÉ

EMERALD SYNGENTA: SUPERANDO DESAFIOS DE PROGRAMAS INOVADORES E EMPREGANDO PRÁTICAS PARA MELHORAR A EFICIÊNCIA DOS PROJETOS E ENGAJAR STAKEHOLDERS

Para atender à necessidade dos clientes na busca por eficiência e simplificação do plantio de cana de açúcar, a Syngenta deu vida à primeira semente artificial de cana de açúcar do mundo, com a tecnologia chamada “Emerald Syngenta”. Entenda como a área responsável pelo desenvolvimento do programa tem gerenciado o mesmo com um olhar end-to-end e lado a lado com seus stakeholders, num ambiente de recursos finitos e competição interna pelos mesmos.- Metodologias de suporte para projetos inovadores;- Lidando com a pressão de negócio e times enxutos;- Conquistando o apoio do board.Lothar Langer, Innovation Program Manager and Technical Development Lead, SYNGENTA

25 PMOS EM 1: INTEGRE ESTRUTURAS PARA UMA GESTÃO GLOBAL DE PROJETOS EM AMBIENTES COMPLEXOS

Com um portfólio composto por mais de 20 marcas e presença em mais de 140 países, a BFR viu a necessidade de centralizar em um único PMO Corporativo outros 25 PMOs que tocavam projetos comuns, mas sem a integração necessária. Na nova estrutura, os projetos são tocados com abordagens indiretas e muito uso de inteligência coletiva para lidar com o ambiente complexo e volátil de negócios atual.- Metodologias híbridas e descomplicadas para ambientes complexos;- Métricas para uma visão unificada de projetos;- Rede de multiplicadores para tomadas de decisões inteligentes.

Érica Dutra, Executive Manager – Global VMO & Corporate PMO, BRF

ELEVE OS NÍVEIS DE ADERÊNCIA ESTRATÉGICA NA GESTÃO DE PORTFÓLIO E ENXERGUE O POTENCIAL DE TRANSFORMAÇÃO DE CADA PROJETO PARA A EMPRESA

Com uma visão de portfólio, você consegue enxergar a aderência de cada projeto à estratégia da empresa? É assim que o PMO Corporativo da Castrolanda, olhando para o orçamento da empresa antes de cada projeto entrar no fluxo de aprovação, está atuando. Com isso, conseguem alocar o portfólio de projetos na estratégia da cooperativa, criando um selo chamado “índice de aderência à estratégia” para cada iniciativa, para enxergar a capacidade de transformação que cada orçamento dedicado a projetos é capaz de oferecer à empresa. Durante a apresentação do estudo de caso, entenda:- Gestão de portfólio com fluxo de seleção, aprovação e priorização de projetos;- Alocando projetos na estratégia da empresa;- Índice de aderência à estratégia;- Ações futuras para elevar a maturidade de gestão do portfólio.

Odivany Sales, Head PMO Corporativo, CASTROLANDA

PLANEJAMENTO INTEGRADO INTELIGENTE DE MARICÁ: A GESTÃO DE PORTFÓLIO, PROGRAMAS E PROJETOS DE UMA CIDADE SUSTENTÁVEL E INOVADORA

Um conjunto de projetos inovadores – como o Aeroporto Inteligente, Terminal de Cargas – TECA, Hub Logístico, Parque Tecnológico e Desenvolvimento Turístico –, que nasceram de planejamentos estratégicos desenhados pela Companhia de Desenvolvimento de Maricá (Codemar), têm transformado a cidade em um polo ambientalmente sustentável, economicamente eficiente e socialmente justo. E, para uma gestão inteligente e integrada da cidade, a companhia tem lançado mão de softwares como Channel, Lecom e ArcGis para mapeamento e análise que apoiam a gestão e a tomada de decisão das partes interessadas e times de projetos na realização de um trabalho integrado e colaborativo, com dados e informações consolidadas sobre os trabalhos em andamento para garantir que as entregas ocorram dentro dos parâmetros de qualidade, escopo, prazo e orçamento especificados.

– Planejamento Integrado Inteligente de Maricá (PIIM);- Políticas públicas inovadoras;- Benefícios de uma política social sustentável;- Gestão de portfólio para aumentar a produtividade e a efetividade dos serviços públicos.José Orlando de Azevedo Dias, Diretor Presidente, CODEMARCarlos Guimarães, Diretor de Desenvolvimento, CODEMARDaniela Tebaldi, Coordenadora de PMO, CODEMAR

ONBOARDING ÁGIL: GARANTA A RÁPIDA INTEGRAÇÃO DE EQUIPES GERIDAS POR SQUADS E MANTENHA AS ENTREGAS EM DIA

Em um ambiente em que praticamente 90% das iniciativas de negócio são geridas por squads, orquestrar um time engajado na cultura da empresa é tarefa, no mínimo, desafiadora para manter as entregas em dia. Entenda como o Banco Original, por meio de um Lean-Agile Center of Excellence (LACE), não só mantém a continuidade da jornada ágil da empresa, mas também garante a rápida integração durante o onboarding de novos talentos.- Comunidade de práticas ágeis;- Ferramentas de trabalho colaborativas;- Ações futuras: há um passo das métricas para a gestão do conhecimento.

Fabio Lins, Head of PMO, BANCO ORIGINAL

ADOTE METODOLOGIAS PARA A GESTÃO DO PORTFÓLIO DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL DA EMPRESA E GERE IMPACTO ZERO NA OPERAÇÃO

Com um mix de metodologias tradicionais e ágeis, o Grupo Águia Branca tem implantado novos projetos de transformação digital que, além de alavancar a produtividade da empresa, têm gerado impacto zero na operação de um dos maiores Grupos Empresariais Brasileiro de transporte e logística. Entenda como a empresa tem feito a gestão de todo o portfólio de projetos digitais e de inovação e mais:- Gestão de metodologias;- Indicadores que respondem ao conselho do grupo;- Turnover para um modelo que atende à velocidade de transformação da empresa.Victor Conti, Gerente de Projetos, GRUPO ÁGUA BRANCA

GESTÃO DE PORTFÓLIO DESBUROCRATIZADA: REVISITE PROCESSOS E GARANTA UMA ATUAÇÃO SEMPRE ALINHADA COM AS NECESSIDADES ATUAIS DA EMPRESA

Há alguns anos, os principais resultados esperados do Escritório de Projetos eram essencialmente redução de custos e eficiência. No entanto, as constantes mudanças nos ambientes de negócio, que direcionam as empresas para uma atuação competitiva e estratégica, também tem mudado a dinâmica da gestão de portfólio. Com isso, flexibilidade e velocidade de entrega viraram palavras de ordem para os profissionais de projetos. Entenda como a Zurich, para acompanhar esse movimento de transformação, tem feito para que documentos e “rituais” de gestão de portfólio estejam continuamente alinhados com as necessidades atuais da empresa.- Documentos e “rituais” visuais, objetivos e com informações simples e claras;- Foco na valorização das entregas;- PMO como guia da transformação estratégica da organização.Patricia Xavier, Head of PMO Brazil, ZURICH

UM MUNICÍPIO QUE INVESTE NA MELHORIA DA GESTÃO PÚBLICA

A gestão pública enfrenta uma série de desafios para o desenvolvimento e execução de políticas públicas que atendam aos anseios da população, frente a que a melhoria na gestão tem papel chave. Esta palestra tem como objetivo apresentar o estudo de caso de uma iniciativa que está sendo desenvolvida pela Prefeitura Municipal de Maricá, município do Estado do Rio de Janeiro, no qual a Secretaria de Planejamento, Orçamento e Gestão instituiu uma unidade de apoio à gestão integrada para atuar principalmente na melhoria da gestão municipal, através da gestão estratégica de projetos, programas e portfólios, da modernização de processos, do apoio à fiscalização e da capacitação de servidores.

– O município de Maricá;- Os desafios da gestão pública municipal;- Soluções adotadas.

João Soares Orban, Secretaria Municipal de Planejamento, Orçamento e Gestão, PREFEITURA MUNICIPAL DE MARICÁ

(KEYNOTE NACIONAL) – PROJECT OF THE YEAR 2019: REPLIQUE OS MÉTODOS DE GESTÃO QUE LEVARAM UM PROJETO BRASILEIRO A RECEBER, PELA PRIMEIRA VEZ, O TÍTULO DE MELHOR MUNDO PELO PMI

O Programa E-Jets E2 recebeu prêmios nacionais e internacionais desde 2015, entre eles foi vencedor do Aviation Week Laureate Award como benchmark de sua categoria de Plataforma de Aviação Comercial e Grand Laureate Award por unanimidade dos juízes como o melhor da Aviação Comercial, indo para o Hall of Fame desta renomada revista da aviação mundial; Projeto do Ano (Brasil) pela Revista MundoPM; e vencedor do Prêmio POOGI da TOCICO em Chicago (prêmio de melhoria contínua da organização internacional de Teoria das Restrições). Em outubro de 2019, a equipe envolvida nos novos jatos comerciais do Programa E2 da Embraer teve mais um enorme motivo para comemorar: o Prêmio Mundial do PMI de Projeto do Ano, anunciado durante a Global Conference PMI de 2019, realizado na Philadelphia. É a primeira vez que um projeto brasileiro (e um projeto de um avião) é escolhido como o melhor do mundo. Durante a apresentação, entenda como replicar os principais métodos de gestão utilizados na condução de todos os novos jatos da família do E2: o E190-E2, o E195-E2 e o E175-E2.Alice Altissimo, New Programs Management, EMBRAER

(CASE DE DESTAQUE) O PAPEL DO PMO NA ACELERAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO CIENTÍFICO ESPACIAL: A ADAPTAÇÃO DE MÉTODOS NA GESTÃO DE PORTFÓLIO, PROGRAMAS E PROJETOS COMPLEXOS

A fim de assumir uma postura mais proativa e estratégica na organização, com suporte, monitoramento e controle de seu ambiente de desenvolvimento científico, a Coordenação de Ciências Espaciais e Atmosféricas (CGCEA) do Instituto Espacial de Pesquisas Espaciais (INPE) decidiu implantar seu Escritório de Projetos (PMO), que tem lançado mão de uma vasta combinação de ferramentas e métodos para gerenciar o portfólio de programas, projetos e processos de desenvolvimentos científicos da CGCEA. Para tanto, tem buscado a justa medida na definição dos ritos gerenciais, de forma a atender os níveis de excelência exigidos pela área e, ao mesmo tempo, evitar tanto as situações simplistas, como também burocracias desnecessárias.

– Análise estratégica e gestão de portfólio, utilizando análise prospectiva de cenários e mapas estratégicos;- Gerenciamento de projetos e programas complexos apoiados por métodos colaborativos, design thinking e pensamento visual;- Utilização de Engenharia de Sistemas Baseada em Modelos (MBSE) para os desenvolvimentos científicos;- Emprego de técnicas de gestão de processos com BPMN.

Renato H. F. BrancoLíder do Escritório de ProjetosCGCEA/INPECristiane M. Z. SilvaIntegrante do Escritório de ProjetosCGCEA/INPE

COMEÇANDO DO ZERO: COMO ESTRUTURAR UM PMO QUE ENTREGUE VALOR À COMPANHIA?

A equipe do PMO da Engenharia alocada em VEm tempos de alta velocidade e necessidades urgentes de transformação, como estruturar, do zero, um PMO que fortaleça a estratégia da empresa? Quais são as ferramentas mais eficazes para garantir um bom trabalho de base, até que a estrutura tenha a maturidade necessária para a gestão estratégica da carteira de projetos?

– Jornada do PMO no Gympass;- Como agregar valor para a organização?- Lições aprendidas e próximos passos

Renato Simoes BatistaHead of IT PMO & IT GovernanceGYMPASS

EQUIPES REMOTAS: ENCONTRE A MEDIDA PARA MANTER O SEU TIME ENGAJADO, MESMO A MILHARES DE QUILÔMETROS DE DISTÂNCIA

Manter equipes remotas e multidisciplinares em projetos é uma realidade cada vez mais forte no mercado, graças às tecnologias e meios de comunicação disponíveis. Mas se gerenciar equipes locais já é um desafio, manter engajadas e motivadas as equipes remotas é ainda mais desafiador para os líderes de projetos. Como achar o sucesso na medida? Quais são as melhores estratégias para obter bons resultados mesmo com times trabalhando a milhares de quilômetros de distância?

Lothar LangerInnovation Program Manager and Technical Development LeadSYNGENTA

ENTENDA O PAPEL DO PMO NA GESTÃO DA INOVAÇÃO DAS EMPRESAS E ACELERE NOVAS INICIATIVAS

No contexto de inovação, o PMO carrega diferentes necessidades e funções que devem ser desenvolvidas para entregar valor e construir uma organização inovadora. Fomentar uma cultura de inovação com mindset ágil, estabelecer programas de governança que promovam uma entrega sustentável de inovações, desenvolver uma estratégia de gerenciamento de projetos flexível, que garanta a qualidade e a agilidade dos desenvolvimentos, e moldar a estratégia organizacional através da identificação de oportunidades são fundamentais para construção de uma imagem inovadora, de aceleração de ideias, transformação organizacional e de crescimento exponencial. Tiago Argimon HermannPMO de Gestão da InovaçãoBRASKEM

LIDERANÇA QUE ENGAJA: SAIBA QUAIS AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS LÍDERES NO MOMENTO ATUAL DE GRANDES, COMPLEXAS E RÁPIDAS MUDANÇAS NAS EMPRESAS

Todo exercício de mudança versa mais sobre pessoas do que sobre métodos, processos e ferramentas. E, no contexto da transformação digital e ágil das empresas, como ser um líder que encoraja, motiva e alavanca os liderados para uma nova maneira de agir e pensar nas empresas? Quatro aspectos, em especial, têm o poder de impulsionar essa transformação: empatia, autoconhecimento, adaptabilidade e habilidade em aprender, desaprender e reaprender. Saiba como essas habilidades influenciam na prática.Alberto Wajzenberg, Líder de Projetos, FURNASPatricia Xavier, Head of PMO Brazil, ZURICHPatricia Xavier, Head Of PMO, SEMANTIXPatricia Xavier, Head PMO Corporativo, CASTROLANDA

PMO ÁGIL: ADEQUE OS MELHORES MÉTODOS PARA ESTRUTURAR SUA EQUIPE EM SQUADS

O conceito de squads foi popularizado na Spotify ainda em 2012 e tem sido experimentado em muitas empresas brasileiras como um facilitador para a escalar a agilidade. Mas montar os squads, especialmente em empresas mais tradicionais, não é tarefa simples, já que envolve uma mudança cultural no time. Durante esse workshop, você vai aprender a identificar as melhores ferramentas para estruturar os squads de acordo com a cultura da empresa, e sair com um plano de ação em mente para ser replicado em sua estrutura de projetos.José Roberto Paim Neto, Gestor EEP – Business Excellence Management, CPFL

AUTOMATIZE E APLIQUE METODOLOGIA ÁGIL PARA GANHO DE EFICIÊNCIA NA GESTÃO DE PROJETOS

Desde 2017, a Globo trabalha para direcionar a transformação digital das áreas de Finanças e Infraestrutura. O programa teve como resultado o desenvolvimento de mais de 30 robôs para automatizar diversos processos manuais dos departamentos de apoio. Com diversas pessoas envolvidas e mais inúmeras oportunidades para análise, o projeto ajuda a acelerar o movimento de integração entre as empresas do grupo, além de decisivo para o futuro da companhia.- Lições aprendidas e importância do projeto para o futuro da empresa com automação de projetos;- Aplicação da metodologia ágil em diversos aspectos, considerando prazos e metas fixas;- Resultados alcançados em termos de produtividade e eficiência.

Luís Felipe Bezerra, Supervisor Executivo de Projetos, REDE GLOBOAntonio Pinho, Head of RPA and Advanced Analytics Expert, REDE GLOBO

MITIGUE RISCOS DE MANEIRA GERENCIAL E GARANTA A SUCESSO DE NOVAS ATIVIDADES-FIM DA EMPRESA

Um conjunto de projetos inovadores – como o AeroporGerenciar e mitigar os riscos associados à mudança ou incorporação de uma nova atividade-fim em uma empresa não é tarefa simples, especialmente quando a companhia não tem uma gestão projetizada forte em seu modelo de negócio. Durante essa apresentação, entenda como a Neoenergia está estruturada, com a chegada de um PMO Corporativo, para mapear, gerenciar e reduzir todos os riscos associados à suas novas aquisições de linhas de transmissão de energia.- Novos negócios, nova cultura, novos riscos;- Mitigando riscos em projetos de maneira gerencial;- Ferramentas de análise de riscos para projetos peculiares e complexos de construção.

Andrielly Dourado, PMO Manager, NEOENERGIA

MAPEIE AS MELHORES-PRÁTICAS, METODOLOGIAS E FERRAMENTAS PARA UMA GESTÃO AMPLA DE RISCOS EM PROGRAMAS E PROJETOS MILITARES

Para uma melhor especificação e controle de escopo, custos e medições físico-financeiras de projetos integrantes de programas aprovados pelo Comando da Marinha, a Emgepron mostrará, na prática, como tem conseguido mitigar os riscos associados ao Programa Navios Classe Tamandaré (NCT) e ao Projeto Navio de Apoio Antártico (NapAnt) da Marinha, a fim de aumentar o valor agregado dos projetos. Durante a apresentação, entenda:- Um overview sobre o PMO da Emgepron sob a ótica do NCT e NapAnt;- Ferramentas para fiscalização de projetos com uso de sistemas de valor agregado;- Principais riscos em projetos militares e os métodos de gerenciamento adotados.

Francisco Oliveira JuniorGerente de PMO, EMGEPRONRodrigo Mendes GandraCoordenador de RiscosEMGEPRON

GESTÃO DE RISCOS EM PORTFÓLIO COMO UM DOS CAMINHOS PARA O ATENDIMENTO À ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO

A equipe do PMO da Engenharia alocada em Vitória (ES) da Vale desdobrou todas as normas internas de riscos inerentes ao negócio até chegar a um modelo que pudesse ser replicado também na gestão de projetos e de todo o portfólio da área. A partir desse trabalho, a organização desenvolveu novos critérios de análise de riscos para projetos estratégicos da empresa. Entenda como o trabalho tem mudado a cultura de gestão de riscos em projetos na companhia:- De uma estrutura desprojetizada a um PMO modelo;- Simplificando procedimentos de análises qualitativas e quantitativas;- Desafios futuros.

Marcio MontesPerformance AnalystVALE

AUMENTE A ASSERTIVIDADE DOS CRONOGRAMAS UTILIZANDO A GESTÃO DE PLANEJAMENTO COM FERRAMENTAS DE BUSINESS INTELLIGENCE

Entenda como a Nexa Resources se estruturou para melhorar a assertividade do cronograma dos projetos com metodologias e softwares com Power BI integrado para controle, emissão de relatórios e atualização de projetos em tempo real. Assim, tem reduzido os níveis de atraso nos projetos e melhorando a assertividade dos planejamentos.

– Gestão do planejamento como ferramenta para melhorar a gestão de riscos;- Desafios de implementação;- Resultados auferidos.

Rafael MassardoCoordenador de ProjetosNEXA RESOURCESGuilherme C. VidalCoordenador de PlanejamentoNEXA RESOURCESFelipe O. CarneiroEngenheiro de PlanejamentoNEXA RESOURCES

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