Como realizar uma mudança na cultura organizacional de uma empresa conservadora?
Esse foi um dos dilemas da siderúrgica Gerdau, dona de uma história centenária consagrada.
Com um histórico conservador, a companhia tinha um controle excessivo de processos internos, decisões exclusivamente centradas nos líderes e sistemas muito burocráticos.
Os tempos atuais, no entanto, exigem diálogos mais espontâneos, processos mais transparentes e sistemas de trabalho otimizados.
O desafio, portanto, era lidar com as mudanças da sociedade e adequar sua cultura corporativa à esse novo cenário.
A Gerdau conseguiu observar essa necessidade e tratou de investir em ações internas.
Papel que para muitos profissionais de RH pode ser tão revolucionário quanto árduo: afinal, como mudar a mentalidade de toda uma instituição e reestruturar processos tão consolidados?
Leia o nosso artigo até o final e conheça as lições da Gerdau.
Como começar a mudança na cultura organizacional?
O primeiro passo da companhia foi analisar o que era positivo da cultura atual e o que era necessário mudar.
A empresa desenhou como queria ser no futuro e estabeleceu quatro pilares: abertura, simplicidade, autonomia com responsabilidade e líderes desenvolvendo líderes.
Com o objetivo alinhado, hora da execução.
A corporação deu mais autonomia a seus colaboradores e desenvolveu líderes aptos a escutar seus funcionários.
Partindo dessa premissa, novas ações repercutiram internamente para uma transformação radical. Confira:
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Uma nova cultura para uma nova geração
A empresa mapeou os perfis de seu público interno e concluiu a existência de três tipos:
- Aqueles que estavam dispostos a mudar com a nova cultura;
- Os que seguiam as novas ações implantadas quando davam certo;
- Os que não aceitavam as mudanças.
O terceiro perfil encontrado, segundo Flávia Nardon, então gerente de Desenvolvimento Organizacional, era o de pessoas com tempo superior a 20 anos na empresa, mais conservador e de opiniões muito rígidas.
Foi então que a organização decidiu não mantê-los em seus cargos por não fazer mais parte do que a empresa procurava.
“Com a entrada de novos colaboradores, a empresa se sentiu mais à vontade para realizar as alterações necessárias”, explica Flávia.
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Cultura corporativa revisitada
Com a estruturação da nova cultura da Gerdau, observou-se que não havia mais a necessidade de uma estrutura gigante de pessoas trabalhando.
Com isso, a empresa diminuiu o número de colaboradores e manteve a autonomia oferecida dentro da instituição.
Antes havia o cuidado de monitorar as atividades dos funcionários, mas, com a liberdade atribuída, isso não fazia mais sentido.
Dar autonomia aos colaboradores foi um dos pontos mais trabalhados durante o processo de transformação.
“Nós éramos uma empresa que mantinha decisões centralizadas apenas nos líderes”, segundo a gerente.
Atualmente, todas as áreas possuem autonomia para, por exemplo, realizar algum curso ou participar de alguma palestra que antes eram obrigatórios.
A simplicidade também foi trabalhada nos processos, então, antes um sistema que era muito burocrático se transformou em algo mais simples e fácil de manusear.
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Líderes bem treinados
Os líderes foram treinados para a nova cultura, então, os passos foram executados para fazer com que eles pudessem realizar feedbacks poderosos, não apenas falando, mas também praticando o poder de ouvir.
Para isso, a Gerdau contratou coachings e desenvolveu novos líderes. Hoje, esses líderes gastam, ao menos, 30% do seu tempo para conversar com os seus colaboradores.
“Isso não diz respeito apenas aos feedbacks, mas, também, conversas sobre qualquer tipo de assunto”, conta a gerente.
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Foco no talento de cada colaborador
Foi também o momento de entender o talento nato de cada funcionário.
A empresa percebeu que não adianta focar apenas no gap de desenvolvimento, mas, sim, compreender as habilidades daqueles que trabalham na companhia.
Posições críticas e discutidas com profundidade fizeram com que a Gerdau enxergasse o real valor por trás de cada função.
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Diálogos mais abertos
Promover diálogos cada vez mais abertos foi um dos focos da nova cultura.
Hoje, a cada três meses, um vídeo do CEO é apresentado aos funcionários para esclarecimento de dúvidas.
Outra medida para ampliar a conversa foi a implantação de hackathons – dinâmica onde estudantes solucionam problemas reais da instituição.
A Gerdau ainda investiu em uma rede social interna, o Yammer, que contribui no compartilhamento de ideias e na interação entre equipes, líderes e CEO.
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Transformação no ambiente de trabalho
Com essas mudanças estruturais, a empresa viu que também não havia mais sentido viver em um ambiente tão destoante desse comportamento mais moderno.
Foi então que a estrutura física da empresa também começou a mudar.
“Pufes coloridos e mesas de bilhar não mudam efetivamente algo nada, mas quando você transforma a cultura de um lugar, o ambiente físico precisa acompanhar isso”, explica Flávia.
A mudança aconteceu primeiro no escritório de São Paulo. Os três diretores que antes mantinham salas separadas e secretárias, atualmente, dividem a mesma sala e há apenas uma secretária disponível para atender todos eles.
Isso também facilitou a aprovação de projetos, que se tornou menos burocrática.
Pílulas de aprendizagem
Diante de tantas transformações concretas, vieram muitas lições aprendidas. Flávia destacou algumas delas, especialmente aos profissionais de Recursos Humanos:
Ter grilos falantes é essencial. “Devemos sempre ser sinceros e falar abertamente em reuniões. Um dia estava em uma reunião e precisei falar muito mais, pois a discussão não estava focada no assunto principal”.
Transformação cultural não pode ser um projeto só do RH. “Desde o princípio nós sabíamos o que tínhamos que mudar. Em alguns momentos concentramos todas as ações na área de Recursos Humanos, o que nos fez enxergar a importância de envolver todos os líderes, ou melhor, todos os funcionários”.
Vivemos constantemente um ioiô cultural. “Damos cinco passos para frente, três para trás, todos no mesmo dia. Tudo o que alguém faz na empresa é sinal da nova cultura, e pode ser positivo ou negativo, mas devemos ser perseverantes com isso. A resposta que sempre damos é: não estamos transformados totalmente, temos que ir sempre consertando”.
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