Desde 2012, com a criação da função de Planejamento e Entrega de Capital na Telstra, a empresa tem definido novos processos de alocação, priorização e planejamento de investimentos de capital para melhor apoiar os programas e projetos de investimentos da empresa. O trabalho estruturado do PMO levou a área a criar um modelo de participação de patrocínio que passou dos 0% aos 77% de patrocinadores envolvidos, mudando também a antiga cultura de nunca interromper projetos para centrar esforços nas iniciativas realmente viáveis e rentáveis para a empresa, levando a Telstra a vencer o PMO of The Year 2018, do PMI.

Peter Moutsatsos, Chief Project Officer (CPO), TELSTRA

Antes de buscar por frameworks preestabelecidos, por que não inverter a ordem e, a partir das necessidades dos seus stakeholders, encontrar um modelo customizado e flexível para fazer a gestão dos seus projetos? É para esse caminho que pesquisas sérias sobre o tema, como a PMI Pulse of the Profession 2019, apontam: “é hora de adicionar um novo ingrediente àquela fórmula antiga, especialmente dada à mudança fundamental em como o trabalho está sendo feito", destaca a publicação. Durante a plenária, entenda como PMOs de destaque pelo mundo têm atingido sucesso ao se estruturarem com o objetivo de entregar mais valor às organizações, colocando em xeque modelos engessados de gestão e governança em projetos.

Americo Pinto, Chairman, PMO GLOBAL ALLIANCE

A resistência à mudança organizacional e à cultura de projetos, especialmente no Brasil, é tida como um dos principais desafios para que um PMO ou escritório de projetos alcance resultados. E, apesar de todas as ferramentas disponíveis no mercado, o maior valor agregado que um gerenciamento de projetos pode ter é humano. Neste painel de debates, líderes de PMOs de diferentes segmentos se juntam para abordar a importância de uma gestão mais humanizada de projetos.

- O papel do líder no posicionamento estratégico do PMO;
- Skills técnicos e comportamentais esperados do time;
- Como manter constantemente monitorados os valores percebidos pelo c-level e pelos gestores;
- Como gerenciar a motivação das pessoas;
- Como gerenciar conflitos.

Alexandre Nunes, Project Management Office, DELL
Paulo S. Oliveira, Corporate PMO, VOLKSWAGEN FINANCIAL
Acilio Marinello, SME Projetos e Processos, SPONSORB
Cassiano Ascimann, Gerente de Projetos

A necessidade de implementar projetos de capital mais competitivos em prazo, custo e qualidade, assegurando a integridade das pessoas e das instalações nos desafia a buscar por melhores práticas na indústria e benefícios que a evolução da tecnologia da informação pode proporcionar. Nesse case da Braskem, veja os benefícios e dificuldades encontrados na implementação da metodologia Advanced Work Packaging (AWP), criada pelo Construction Industry Institute (CII) em parceria com Construction Owners Association of Alberta (COAA) AWP em um projeto de capital.

- Aumento na disciplina de planejamento e acompanhamento do projeto;
- Redução de prazo, maior previsibilidade e possibilidade de redução de custo;
- Maior envolvimento dos stakeholders;
- Utilização de modelagem 3D e de acompanhamento online do projeto.

Carla Lopes, Coordenadora de Planejamento de Investimentos, BRASKEM

A transformação digital, enquanto impulsiona a demanda por novos produtos, serviços e soluções e altera a forma de gerenciar os projetos, desafia também as empresas a fazerem uma boa gestão dos seus times para garantir as entregas em dia em ambientes que mudam em velocidade exponencial.
Nesse contexto, a neurociência pode ser uma aliada para que os líderes de PMOs criem um ambiente que estimule e incentive seus times a manterem um bom nível de inteligência emocional na hora de tomar decisões importantes.

- Fatores emocionais: o que interfere nas minhas decisões?
- As dinâmicas da mentalidade fixa e da mentalidade de crescimento.

Chris Melchiades
Conselheira Consultiva, Especialista em Comportamento Humano e Fundadora
MELCHIADES & CO

As metodologias ágeis foram adotadas no Banco Central há mais de 10 anos, e com elas veio o desafio de melhorar seu modelo de governança para melhor envolver e fornecer controle para a alta direção. Para lidar com o gap, o escritório de projetos de TI criou e utiliza desde 2016 um modelo de governança baseado no Prince2 para a carteira de projetos de desenvolvimento de software.

- Definição sistemática de pontos de controle;
- Oportunidades para corrigir o rumo do projeto, reforçar princípios ágeis, repriorizar objetivos e incentivar entregas frequentes;
- Resultados auferidos.

Elisiane Andreatta, Coordenadora - PMO TIC, BACEN

Luciano Alberto Sidlauskas de Macedo, Especialista em PMO, BACEN

Aplique a governança na priorização de projetos e garanta uma gestão de portfólio alinhada com as estratégias da empresa
Elevar a governança do portfólio de projetos de uma empresa exige um nível de orquestração muito maior de todos os processos de gestão, especialmente em operações que visam à excelência operacional. É assim que a CPFL atua na governança e gestão de todo o portfólio de projetos da empresa, para identificar aqueles que realmente são estratégicos para a companhia. Durante a apresentação desse estudo de caso, entenda:

- Como a governança pode ajudar na identificação dos projetos estratégicos da empresa;
- MEG-Proj: ferramentas para melhorar a excelência na gestão;
- Envolvendo executivos e stakeholders para uma atuação estratégica do PMO.

José Roberto Paim Neto, Gestor EEP - Business Excellence Management, CPFL

Visando a melhoria contínua dos processos e iniciando um movimento ágil na gestão de projetos que não são de TI, o modelo quebra paradigma de que agilidade só cabe em iniciativas tecnológicas. Em vez de construir um plano de ação e, em seguida, partir para a execução dos projetos de implementação de melhorias, a ideia foi inverter a ordem, ou seja primeiro identificar os produtos, depois construir sprints para entregas parciais. Durante a apresentação desse estudo de caso, entenda:

- Lean como fundamento;
- Como integrar melhoria de processos com métodos ágeis;
- Lições aprendidas;

Alberto Wajzenberg, Líder de Projetos

Desde 2017, a Natura iniciou uma transformação no seu modelo comercial de vendas por relações e definiu em seu planejamento estratégico a ambição de ser um grupo global para gerar impacto positivo no mundo. Desde então, passou a investir na criação de novas plataformas digitais focadas em habilitar e escalar rapidamente o modelo de vendas por relações e as jornadas da consultora e força de vendas para os demais países da América Latina. Hoje, toda a arquitetura tecnológica dos principais sistemas comerciais está completamente renovada e as novas plataformas nasceram. Toda esta jornada contou com times atuando com mindset ágil, de forma integrada e resultou na criação de um framework de trabalho para escalar rapidamente às novas geografias.
Durante a apresentação, entenda:

- Por que investimos em uma nova solução de tecnologia?
- Quais as plataformas e serviços criados para habilitar o modelo comercial e as jornadas das consultoras e força de vendas;
- Novo framework de trabalho para atuação e escalabilidade das novas plataformas. 

Marcio Abdullatif, Digital & Technology Senior Manager, NATURA

Rodrigo Merlim, IT Application Manager, NATURA

É papel dos gestores de projetos junto às áreas de supply chain estreitar o alinhamento com as diversas equipes envolvidas para identificar oportunidades de forma proativa, não apenas suportando a expansão de portfólio, mas também redirecionando para as prioridades. Ou seja, eliminar os produtos que estão fora da estratégia ou não agregam valor no seu gerenciamento.

- Otimização ou "descontinuação de produtos” para redução do custo da complexidade;
- Exposição potencial ao risco de uma infinidade de pequenos produtos legados;
- Procedimentos para uso ideal dos recursos disponíveis..

Ana Rosa Nessimian, Global Supply & Project Manager GM Classics LATAM, MERCK GROUP

Para atender à necessidade dos clientes na busca por eficiência e simplificação do plantio de cana de açúcar, a Syngenta deu vida à primeira semente artificial de cana de açúcar do mundo, com a tecnologia chamada "Emerald Syngenta". Entenda como a área responsável pelo desenvolvimento do programa tem gerenciado o mesmo com um olhar end-to-end e lado a lado com seus stakeholders, num ambiente de recursos finitos e competição interna pelos mesmos.

- Metodologias de suporte para projetos inovadores;
- Lidando com a pressão de negócio e times enxutos;
- Conquistando o apoio do board.

Lothar Langer, Innovation Program Manager and Technical Development Lead, SYNGENTA

Com um portfólio composto por mais de 20 marcas e presença em mais de 140 países, a BFR viu a necessidade de centralizar em um único PMO Corporativo outros 25 PMOs que tocavam projetos comuns, mas sem a integração necessária. Na nova estrutura, os projetos são tocados com abordagens indiretas e muito uso de inteligência coletiva para lidar com o ambiente complexo e volátil de negócios atual.

- Metodologias híbridas e descomplicadas para ambientes complexos;
- Métricas para uma visão unificada de projetos;
- Rede de multiplicadores para tomadas de decisões inteligentes.

Érica Dutra, Executive Manager – Global VMO & Corporate PMO, BRF

Em um ambiente em que praticamente 90% das iniciativas de negócio são geridas por squads, orquestrar um time engajado na cultura da empresa é tarefa, no mínimo, desafiadora para manter as entregas em dia. Entenda como o Banco Original, por meio de um Lean-Agile Center of Excellence (LACE), não só mantém a continuidade da jornada ágil da empresa, mas também garante a rápida integração durante o onboarding de novos talentos.

- Comunidade de práticas ágeis;
- Ferramentas de trabalho colaborativas;
- Ações futuras: há um passo das métricas para a gestão do conhecimento.

Fabio Lins, Head of PMO, BANCO ORIGINAL

Com um mix de metodologias tradicionais e ágeis, o Grupo Águia Branca tem implantado novos projetos de transformação digital que, além de alavancar a produtividade da empresa, têm gerado impacto zero na operação de um dos maiores Grupos Empresariais Brasileiro de transporte e logística. Entenda como a empresa tem feito a gestão de todo o portfólio de projetos digitais e de inovação e mais:

- Gestão de metodologias;
- Indicadores que respondem ao conselho do grupo;
- Turnover para um modelo que atende à velocidade de transformação da empresa.

Victor Conti, Gerente de Projetos, GRUPO ÁGUA BRANCA

Há alguns anos, os principais resultados esperados do Escritório de Projetos eram essencialmente redução de custos e eficiência. No entanto, as constantes mudanças nos ambientes de negócio, que direcionam as empresas para uma atuação competitiva e estratégica, também tem mudado a dinâmica da gestão de portfólio. Com isso, flexibilidade e velocidade de entrega viraram palavras de ordem para os profissionais de projetos. Entenda como a Zurich, para acompanhar esse movimento de transformação, tem feito para que documentos e “rituais” de gestão de portfólio estejam continuamente alinhados com as necessidades atuais da empresa.

- Documentos e “rituais” visuais, objetivos e com informações simples e claras;
- Foco na valorização das entregas;
- PMO como guia da transformação estratégica da organização.

Patricia Xavier, Superintendente de Business Tranformation Management, ZURICH

Um conjunto de projetos inovadores – como o AeroporGerenciar e mitigar os riscos associados à mudança ou incorporação de uma nova atividade-fim em uma empresa não é tarefa simples, especialmente quando a companhia não tem uma gestão projetizada forte em seu modelo de negócio. Durante essa apresentação, entenda como a Neoenergia está estruturada, com a chegada de um PMO Corporativo, para mapear, gerenciar e reduzir todos os riscos associados à suas novas aquisições de linhas de transmissão de energia.

- Novos negócios, nova cultura, novos riscos;
- Mitigando riscos em projetos de maneira gerencial;
- Ferramentas de análise de riscos para projetos peculiares e complexos de construção.

Andrielly Dourado, PMO Manager, NEOENERGIA

Para uma melhor especificação e controle de escopo, custos e medições físico-financeiras de projetos integrantes de programas aprovados pelo Comando da Marinha, a Emgepron mostrará, na prática, como tem conseguido mitigar os riscos associados ao Programa Navios Classe Tamandaré (NCT) e ao Projeto Navio de Apoio Antártico (NapAnt) da Marinha, a fim de aumentar o valor agregado dos projetos. Durante a apresentação, entenda:

- Um overview sobre o PMO da Emgepron sob a ótica do NCT e NapAnt;
- Ferramentas para fiscalização de projetos com uso de sistemas de valor agregado;
- Principais riscos em projetos militares e os métodos de gerenciamento adotados.

Francisco Oliveira Junior, Gerente de PMO, EMGEPRON
Rodrigo Mendes Gandra, Coordenador de Riscos, EMGEPRON

A equipe do PMO da Engenharia alocada em Vitória (ES) da Vale desdobrou todas as normas internas de riscos inerentes ao negócio até chegar a um modelo que pudesse ser replicado também na gestão de projetos e de todo o portfólio da área. A partir desse trabalho, a organização desenvolveu novos critérios de análise de riscos para projetos estratégicos da empresa. Entenda como o trabalho tem mudado a cultura de gestão de riscos em projetos na companhia:

- De uma estrutura desprojetizada a um PMO modelo;
- Simplificando procedimentos de análises qualitativas e quantitativas;
- Desafios futuros.

Marcio Montes, Performance Analyst, VALE

Entenda como a Nexa Resources se estruturou para melhorar a assertividade do cronograma dos projetos com metodologias e softwares com Power BI integrado para controle, emissão de relatórios e atualização de projetos em tempo real. Assim, tem reduzido os níveis de atraso nos projetos e melhorando a assertividade dos planejamentos.

- Gestão do planejamento como ferramenta para melhorar a gestão de riscos;
- Desafios de implementação;
- Resultados auferidos.

Guilherme C. Vidal, Coordenador de Planejamento, NEXA RESOURCES
Felipe O. Carneiro, Engenheiro de Planejamento, NEXA RESOURCES
Rodrigo Mendes de Moura, Gerencia Geral de Portfólio Brasil, NEXA RESOURCES

No final de 2019, a agência de publicidade SunsetDDB, apoiada pela Plano Consultoria, embarcou em uma jornada de transformação, buscando se adaptar a um contexto altamente complexo e volátil. Sob a tutela do PMO, a equipe evoluiu as práticas de gestão e criou uma nova governança. A consequência foi a melhoria de processos e resultados. Nesta palestra, conheça os benefícios alcançados com o trabalho colaborativo e de inovação.

- Sensemaking / Systems Thinking;
- Collaborative Design / Design Thinking;
- Práticas ágeis;
- Change management.

Sabrina Amadei, Diretora de Cultura, Talentos e Processos, SUNSETDDB
James Nogueira, Diretor de Operações SP, PLANO CONSULTORIA
Victor Pestana, Consultor Sênior, PLANO CONSULTORIA

O Programa E-Jets E2 recebeu prêmios nacionais e internacionais desde 2015, entre eles foi vencedor do Aviation Week Laureate Award como benchmark de sua categoria de Plataforma de Aviação Comercial e Grand Laureate Award por unanimidade dos juízes como o melhor da Aviação Comercial, indo para o Hall of Fame desta renomada revista da aviação mundial; Projeto do Ano (Brasil) pela Revista MundoPM; e vencedor do Prêmio POOGI da TOCICO em Chicago (prêmio de melhoria contínua da organização internacional de Teoria das Restrições). Em outubro de 2019, a equipe envolvida nos novos jatos comerciais do Programa E2 da Embraer teve mais um enorme motivo para comemorar: o Prêmio Mundial do PMI de Projeto do Ano, anunciado durante a Global Conference PMI de 2019, realizado na Philadelphia. É a primeira vez que um projeto brasileiro (e um projeto de um avião) é escolhido como o melhor do mundo.

Durante a apresentação, entenda como replicar os principais métodos de gestão utilizados na condução de todos os novos jatos da família do E2: o E190-E2, o E195-E2 e o E175-E2.

Alice Altissimo, New Programs Management, EMBRAER

A fim de assumir uma postura mais proativa e estratégica na organização, com suporte, monitoramento e controle de seu ambiente de desenvolvimento científico, a Coordenação de Ciências Espaciais e Atmosféricas (CGCEA) do Instituto Espacial de Pesquisas Espaciais (INPE) decidiu implantar seu Escritório de Projetos (PMO), que tem lançado mão de uma vasta combinação de ferramentas e métodos para gerenciar o portfólio de programas, projetos e processos de desenvolvimentos científicos da CGCEA. Para tanto, tem buscado a justa medida na definição dos ritos gerenciais, de forma a atender os níveis de excelência exigidos pela área e, ao mesmo tempo, evitar tanto as situações simplistas, como também burocracias desnecessárias.

- Análise estratégica e gestão de portfólio, utilizando análise prospectiva de cenários e mapas estratégicos;
- Gerenciamento de projetos e programas complexos apoiados por métodos colaborativos, design thinking e pensamento visual;
- Utilização de Engenharia de Sistemas Baseada em Modelos (MBSE) para os desenvolvimentos científicos;
- Emprego de técnicas de gestão de processos com BPMN.

Renato H. F. Branco, Líder do Escritório de Projetos, CGCEA/INPE
Cristiane M. Z. Silva, Integrante do Escritório de Projetos, CGCEA/INPE

A equipe do PMO da Engenharia alocada em VEm tempos de alta velocidade e necessidades urgentes de transformação, como estruturar, do zero, um PMO que fortaleça a estratégia da empresa? Quais são as ferramentas mais eficazes para garantir um bom trabalho de base, até que a estrutura tenha a maturidade necessária para a gestão estratégica da carteira de projetos?

- Jornada do PMO no Gympass;
- Como agregar valor para a organização?
- Lições aprendidas e próximos passos

Renato Simoes Batista, Head of IT PMO & IT Governance, GYMPASS

Manter equipes remotas e multidisciplinares em projetos é uma realidade cada vez mais forte no mercado, graças às tecnologias e meios de comunicação disponíveis. Mas se gerenciar equipes locais já é um desafio, manter engajadas e motivadas as equipes remotas é ainda mais desafiador para os líderes de projetos. Como achar o sucesso na medida? Quais são as melhores estratégias para obter bons resultados mesmo com times trabalhando a milhares de quilômetros de distância?

Lothar Langer, Innovation Program Manager and Technical Development Lead, SYNGENTA

No contexto de inovação, o PMO carrega diferentes necessidades e funções que devem ser desenvolvidas para entregar valor e construir uma organização inovadora. Fomentar uma cultura de inovação com mindset ágil, estabelecer programas de governança que promovam uma entrega sustentável de inovações, desenvolver uma estratégia de gerenciamento de projetos flexível, que garanta a qualidade e a agilidade dos desenvolvimentos, e moldar a estratégia organizacional através da identificação de oportunidades são fundamentais para construção de uma imagem inovadora, de aceleração de ideias, transformação organizacional e de crescimento exponencial.

Tiago Argimon Hermann, PMO de Gestão da Inovação, BRASKEM