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Governança de projetos estratégicos
Veja um caso prático de implementação de uma governança corporativa de projetos independente

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Os projetos, principalmente aqueles considerados mais estratégicos, interagem com diversas pessoas da organização, membros das equipes de fornecedores, clientes, operação, equipes financeiras e várias outras partes que tenham relevância e aderência.

E quando diversas áreas distintas estão envolvidas em um mesmo planejamento, aumenta consideravelmente a probabilidade de riscos e incertezas, tornando-se fundamental a definição da chamada governança de projetos.

A governança de projetos consiste em uma forma de gerenciamento utilizada para desenvolver, comunicar, implementar e monitorar políticas e procedimentos usados na execução de um projeto.

Nesse sentido, ela é fundamental para assegurar que as atividades sejam conduzidas de acordo com os objetivos estabelecidos e tenham sinergia com o planejamento estratégico da organização, evitando possíveis falhas e respaldando a tomada de decisões.

Compartilharemos a seguir, um caso prático apresentado pelo José Roberto Paim Neto, Business Excellence Management da CPFL, em nosso Programa Executivo de Imersão em Planejamento Estratégico, sobre como realizar uma governança corporativa independente, que analisa o ciclo de vida dos projetos desde a sua ideação até a conclusão avaliando riscos, benefícios, recursos e alinhamento estratégico.

Estrutura da área de projetos e processo de governança

A área da Business Excellence da CPFL está diretamente ligada à vice-presidência de estratégia da empresa, e conta com uma estrutura de PMO/CMO´s corporativos e PMO´s locais que são distribuídos entre as principais áreas do negócio.

O processo de governança de projetos corporativos passa pelas seguintes etapas: estratégia da empresa, dos negócios e das diretorias, metas, projetos e iniciativas. É um modelo mais voltado para o tradicional, mas quando vira o ano e as metas são efetivadas, entra em cena o pipeline que pode fazer a categorização como um projeto ágil, um RPA ou direcionar para a esteira de projetos tradicional.

Modelos de projetos

Os projetos são organizados em quatro modelos, por exemplo, o modelo em cascata, que é considerado o padrão e funciona da seguinte forma: primeiro tem-se uma ideia, depois analisam-se as oportunidades, fazem a consolidação do plano de negócio e a partir do momento em que se tem clareza do projeto não é necessário usar uma metodologia ágil.

O modelo interativo, que é a contratação de um escopo de pessoas com volume de horas definidos para resolver determinado problema, fazendo o melhor possível dentro da metodologia ágil. O projeto é interativo, mas as entregas só ocorrem no final, ou seja, um projeto grande acaba sendo entregue apenas 1 ou 2 anos após seu início.

Tem também o incremental, neste formato pequenas entregas são feitas logo no início e não apenas ao final do projeto. Assim é possível medir o retorno dos investimentos a cada entrega.

E tem o método ágil que é o mais conhecido, neste caso contrata-se uma consultoria e se inicia o processo de ideação. Esse é o mais difícil, porém o mais prazeroso do ponto de vista da liberdade criativa e inovação.

Stacey matrix

Tem sido muito usada no dia a dia da empresa, quando chega um pedido dentro do processo a primeira pergunta a ser feita é: “você tem clareza daquilo que quer? ” Se a pessoa sabe bem o que quer e a tecnologia está consolidada o modelo tradicional de projeto é o mais indicado.

Quando entra em um mundo mais complexo em que o requisito e a tecnologia são desconhecidos, ou seja, quando tudo está caótico o design thinking é a melhor solução. Monta-se uma equipe multidisciplinar, traz o problema principal e aí inicia o processo de ideação, e normalmente esse tipo de ação tem baixo custo.

Se o projeto é categorizado como complicado, ou seja, requisitos e tecnologias não estão bem definidos, o mais indicado é usar metodologia ágil e quando o cenário é completamente desconhecido e complexo usa-se o scrum.

Como garantir a fluidez dos processos em sintonia com o executivo?

A governança é um dos melhores caminhos, pode parecer um pouco burocrático, mas as grandes empresas precisam de comitês para tomada de decisões, não é possível ter autonomia suficiente para decidir tudo e escalar todas as definições ao executivo pode travar completamente o fluxo.

Quando o portfólio de projetos é grande, se não tiver uma cultura ágil e gestão de projetos por trás disso, fica impossível realizar todas as entregas. Para sanar este ponto, criaram um curso de gestão de projetos e todo funcionário que entra na universidade corporativa consegue fazê-lo e entender as competências da área.

Além disso, possuem uma metodologia de assessment de gerente de projeto, ou seja, é necessário definir quem será o gerente líder daquele projeto e ele passa por diversas análises até o veredito final.

Criaram também um comitê interno de projetos, para suprir as deficiências de governança e padronização das avaliações e submissões dos projetos de toda a empresa. Houve a necessidade de estruturar de forma mais clara as grandes propostas.

Este comitê já avaliou os grandes projetos para o próximo ano e agora serão submetidos para a diretoria executiva da empresa. Dentre os fatores, analisam se o projeto é mandatório, estratégico ou de manutenção, além de seu retorno financeiro. E o dono do projeto leva as informações dele em uma reunião para defender seu critério de priorização.

Mas não basta a defesa, levam em conta uma série de critérios que geram uma pontuação final e assim os executivos tomam as decisões daqueles que serão aprovados com base em números reais. Dentro de cada área técnica, existem as pontuações e validações e a inovação está dentro do planejamento estratégico.

Esse comitê avalia principalmente os projetos que envolvem altos investimentos, ou seja, os considerados de fato estratégicos para a companhia. Aqueles de menor valor podem ser avaliados e aprovados pelos próprios diretores das áreas.

Sua empresa já implementou a governança de projetos? Compartilhe conosco nos comentários!

Autor

Dayane Dechiche

Formada em Relações Públicas pela Universidade Metodista e pós-graduada em Gestão de Comunicação e Marketing pela Universidade de São Paulo. Tem experiência com organização de eventos e produção de conteúdo. Atualmente, é analista de pesquisa e conteúdo da Blueprintt.