Muitas áreas de Procurement ou Compras, como é mais conhecida popularmente, sofrem desconfiança por serem associadas apenas a números.

A visão sobre o lado estratégico quase sempre é deixada de lado, fato que marca o esforço diário, da maioria destes times, para provar sua eficiência em negociações e controle de budget.

O famoso “pé atrás” torna-se ainda mais intenso na relação com áreas que consideram ter particularidades muito específicas e incompreensíveis por quem não compartilha da sua profissão base, como equipes jurídicas ou contábeis.

Porém, independente de que lado você esteja, é inegável dizer que o risco de uma compra, tanto de produto quanto de serviço, não sair da maneira como a pessoa que solicitou desejava é enorme quando há falta de comunicação.

Sendo assim, nada melhor do que pegar algumas dicas com gigantes do mercado para aplicar no seu dia a dia e potencializar, cada vez mais, a parceria entre quem almeja e quem faz acontecer.

Para esta missão, traremos hoje as experiências de quatro heads de Procurement, que também foram divididas com o público na última edição do evento Procurement Summit, realizado pela Blueprintt.

São eles, Mário Rezende da DPA Brasil (JV Fonterra/Nestlé), Cleide Lopes da Pfizer, Ricardo Wang da Mondelez e Daniel Halac, que, na época, trabalhava na Atento.

Estruturando o lado híbrido de Procurement

“Você não consegue falar de preços se você não entende aquilo que está comprando, por isso sempre criamos alianças com outras áreas”, diz Mário Rezende, Head of Procurement da DPA Brasil.

Ele ainda ressalta o quão importante também é a centralização de tudo que envolva aquisições na empresa dentro do time de Compras e, ao mesmo tempo, criar subdivisões para que nenhum detalhe se perca.

Nesta gigante do ramo lácteo, o time se divide em subáreas como risco, por categorias (entre ingredientes e embalagens, tornando-se especialista em cada uma delas), treinamentos (compliance, desenvolvimento etc), processos e demandas de dia a dia (contratos, PO’s etc).

“Inclusive, criamos 9 hubs pelo mundo para que consigamos concentrar e compartilhar o máximo de informações possíveis”, complementa Rezende.

E, para toda boa estrutura viva e dinâmica como esta, o Daniel Halac, até então Global Head of Procurement da Atento, fala sobre um tripé que sempre foi o direcionamento de evolução por lá: patrocínio, governança e pessoas.

“É necessário saber exatamente aonde a área de Procurement está inserida na empresa, contar com o apoio das lideranças e montar seu time sempre mirando em perfis estratégicos”, frisa.

Além disso, ele também conta que uma reestruturação de processos e sistemas na companhia gerou uma movimentação que ajudou a padronizar regras e renovar softwares, criando, assim, um escopo forte de trabalho que logo começou a ser notado por outras áreas.

Ajustando as negociações

Para Ricardo Wang, até então Global Procurement Sr. Manager, a área de compras deve estar, de fato, no controle de todas as aquisições da empresa.

Cleide Lopes, Procurement Manager da Pfizer leva além, colocando em questão sobre como fica a reputação de uma área que não centraliza todas as suas responsabilidades.

“Como passar o valor de um departamento que não tem todo controle total das aquisições?”, questiona.

Ela acredita que é imprescindível verificar o quanto este profissional está pronto para convencer os clientes, já que baixar os custos não pode virar um guia imutável de negociações.

“Na Pfizer, há um direcionamento para que não se diga nas reuniões, logo de cara, sobre redução de custos, por exemplo. Nem sempre é isso que o comprador quer ouvir e pode ‘matar’ uma reunião, que já é muito difícil de conseguir, pois a maioria é feita diretamente com C-levels“, conta Cleide.

Agora, como saber o que dizer e o que o stakeholder quer de fato se as conversas acontecem só por telefone e e-mail?

Foi pensando nisso também que na Pfizer a equipe de Procurement começou a, entre duas ou três vezes por semana, “aparecer” nos departamentos para sentar ao lado de seus solicitantes para entender o seu dia a dia.

Isso porque entender determinadas expressões, dores e responsabilidades podem traduzir muito mais tecnicidades ao processo de negociações e até desengavetar projetos.

Mário Rezende diz que um sucesso da área da DPA Brasil foi a aproximação com o CEO da companhia. “Ele acompanha reuniões mensais da área que duram 1h30, ajudando, assim, a evoluir projetos e processos de governança”, frisa.

Veja alguns cases a seguir para inspirar.

Atento, por Daniel Halac

Em cada empresa, Procurement está abaixo de diferentes lideranças e não há lugar certo ou errado, o foco deve ser sempre nas ferramentas de abertura de caminhos a patrocínios.

E, para isso, a área tem que saber se vender e mostrar o seu valor.

Na Atento, para melhorar isso, as lideranças de Procurement foram identificando cases de sucesso em cada país aonde a empresa está situada e mostrando-os aos C-levels de que forma a área de Compras impactou naquela conquista e em qual ponto inovaram.

Saber se vender é essencial.

DPA Brasil (JV Fonterra/Nestlé), por Mário Rezende

Na DPA, um grande case de mudança na área foi em relação a matéria prima que recebe 40% do sponsor da empresa, o leite.

O mercado do leite não tem regulamentação, bolsa ou projeção de futuro, você lida com a mercadoria no “fio do bigode”, direto com o fazendeiro, com compras diárias, o que sempre gerou muitos gastos.

A grande virada foi estudar as matérias primas do leite, como a caseína, por exemplo, e combiná-las na produção dos produtos de uma forma que o gosto ficasse idêntico para os consumidores.

Isso ajudou a melhorar a visão de mercado e controle de custos.

Pfizer, por Cleide Lopes

Um dos grandes desafios que tivemos foi sobre a nossa capacidade de negociar a contratação de escritórios de advocacia ter sido colocada à prova.

É um trabalho que deve ser olhado de maneira minuciosa para que se saiba quanto vale.

Já existe um histórico do quanto áreas jurídicas evitam parcerias com Procurement por achar que só pensamos em números e que jamais entenderíamos suas particularidades.

Porém, tivemos a chance de construir um projeto ao longo de 4 meses, após desafiarmos a área solicitante de que entregaríamos um estudo de qualidade sobre o que queriam.

Imaginem o que deu: conseguimos provar que outro escritório, que custava 1/3 do que já estava na Pfizer há 20 anos, era tão bom quanto, tendo em vista as características que a equipe procurava.

Inclusive, também fomos desafiados (agora com bons olhos) à mostrá-lo na Associação dos Advogados, para incentivar a prática em outras empresas. Eles ficaram impressionados.

Dica extra

Para melhorar sua prática de contratação de serviços, leve em consideração abrir ao máximo as especificidades do que querem e deixe que os fornecedores te deem soluções.

E, também, crie um mecanismo que avalie periodicamente o quanto o serviço entregue te oferece em inovação e eficiência. 

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