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Entrevista: como montar uma área robusta de gerenciamento de projetos ou PMO
Mario Henrique Trentim fala sobre como lidar com métodos ágeis, maximizar resultados e agregar valor à área de projetos nas empresas.

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Essencial para qualquer grande empresa, o gerenciamento de projetos, ou PMO (na siga em inglês Project Management Office) se mostra uma área robusta e com desafios um tanto quanto diferentes entre si.

Os profissionais sempre estão em busca de novos métodos para a área, adequados à realidade do mercado que está passando por uma transformação cultural e digital.

É o caso das metodologias híbridas e ágeis, que prometem ganhar velocidade na condução de projetos e manter a competitividade junto ao mercado.

No entanto, faltam profissionais com conhecimento na área e colaboração entre os setores da empresas para que haja um gerenciamento de projetos eficiente.

De olho nesses desafios do dia a dia do PMO, entrevistamos Mario Henrique Trentim, reconhecido profissional da área e professor universitário.

Veja, a seguir, suas principais dicas sobre como lidar com métodos ágeis, maximizar resultados e agregar valor ao gerenciamento de projetos.

[Blueprintt] Falta organização e conhecimento para inserir métodos ágeis no gerenciamento de projetos. Como cobrir um gap tecnológico e, enquanto isso, fazer um planejamento para utilizar métodos ágeis?

O gerenciamento ágil de projetos é muito confundido com a falta de gerenciamento, não ter processos, não ter documentação, não ter organização etc. Isso não é gerenciamento ágil, isso é falta de gestão.

O gerenciamento ágil possui alguns pressupostos como a parte de gerenciamento de requisitos, de montar os temas, a organização daquilo que vai ser construído e está baseado especialmente em métodos de construção do produto final.

O MVP (Mínimo Produto Viável) é um conjunto de funcionalidades – pode ser um processo, pode ser um produto –  e você precisa entender muito bem o que é esse mínimo para ele poder funcionar – mas já pensando na escalabilidade do que seria adequar isso à um produto mais completo.

Por exemplo, como funciona a gestão ágil de um projeto para desenvolver um caixa eletrônico.

A primeira versão seria criar um caixa eletrônico que vai ter notas apenas de vinte reais. Aí se planeja a documentação, a organização dos prints, a entrega etc.

Na segunda versão, você gostaria que, além de notas de 20, ele tirasse notas de 10, 50 e 100. Na terceira versão, você gostaria que ele também fizesse pagamento de contas, leitura de código de barra, etc. Assim se cria outro produto.

A gestão de projetos parte desse entendimento do que está se desenvolvendo.

Infelizmente, poucas pessoas fazem isso bem. Uma parte das pessoas sai com a ideia de fazer uma bicicleta e, no fim das contas, termina com um skate.

Isso não é gestão de projetos, isso é falta de planejamento, de arquitetura, de plataforma e de metodologia.

[Blueprintt] Como maximizar os resultados com os recursos reduzidos no gerenciamento de portfólio?

O gerenciamento de portfólio é uma área que tem crescido bastante aumentado em termos de maturidade, inclusive com a valorização das certificações em gerenciamento de portfólio. Mas, infelizmente, o que acontece hoje é a falta de ferramentas de apoio ao portfólio.

Alguns clientes com quem trabalhei têm processos bem definidos, com critérios que nascem com a proposta do projeto (business case, estudo de viabilidade) e com um ranking de projetos.

A partir desse ranking de projetos, o PMO seleciona os mais importantes a partir de restrições de custo (quanto dinheiro eu tenho) e de homem/hora (quantas pessoas eu tenho minha capacidade de execução).

O problema é que muitas das empresas, por não terem um sistema implementado, não conseguem visualizar isso e simular cenários. Então, não tomam boas decisões, não pela falta de processo, mas pela falta de informação.

A adoção de ferramentas EPM (Enterprise Project Management) ou PPM (Project Portfolio Management) é fundamental para preencher esse gap. Não tem muito como você fazer gestão de portfólio não tendo ferramentas adequadas para isso.

Mas, a boa notícia é que, cada vez mais, as organizações têm investido em preencher o gap entre estratégia e execução.

[Blueprintt] Como extrair da área de projetos em si seu real valor agregado aos objetivos corporativos?

A valorização da área tem acontecido aos poucos e talvez ainda seja um gap a ser preenchido nas habilidades do gerente de projetos.

Muita gente quer que a alta administração da organização e outras áreas entendam de gerenciamento de projetos e isso dificilmente vai acontecer.

O correto é o gerente de projetos entender das outras áreas da organização, como negócios, aplicação e estratégia, para então fazer essa conexão.

É mais ou menos se traçar um paralelo com a área de TI. Todo mundo sempre quis que o CEO e outras áreas entendessem de TI porque é estratégico, importante, mas não é assim que funciona. É a TI que precisa entender o usuário.

Da mesma maneira, o PMO é uma função que permeia toda organização e em diferentes áreas: pode ter Gerenciamento de Projetos na Indústria Farmacêutica e na área de Recursos Humanos.

Por isso, o PMO precisa entender o link com a estratégia, quais são as ferramentas necessárias, os processos, o que auxilia os seus executivos e diretores na tomada de decisão e, consequentemente, valorizar a área de Gerenciamento de Projetos.

[Blueprintt] Quem faz o Gerenciamento de Projetos tem um trabalho maior para mostrar o valor do PMO para a alta gestão. Como trabalhar na capacitação com a falta de recursos?

A questão de pessoas é algo que a gente tem discutido bastante, até fiz alguns vídeos sobre o assunto.

O que acontece é que, muitas vezes, o comportamento do gerente do projeto é de que a sua equipe deveria fazer as coisas por si só. Porém, essa não é uma realidade.

É importante você definir os processos e as responsabilidades e, assim, prover a supervisão e orientação. Esse é o trabalho do gerente de projetos.

Recentemente, eu estava entrevistando algumas pessoas para trabalhar na minha empresa como Gerente de Projetos e uma das coisas que me chamou a atenção é quando falaram “esse não é o meu trabalho”, imaginando que cada membro da equipe tem que saber o que fazer.

Mas a realidade não é essa. Se você não proveu orientação para as equipes, você vai ter dificuldade e vai ser um mal gerente de projetos.

Eu procuro formar as minhas equipes e desenvolvê-las, assim eu vou trabalhar melhor com elas.

[Blueprintt] Por ser muito diferente do setor privado, os projetos de órgãos públicos são estruturantes. Como lidar com a lentidão nos processos e também na contratação de fornecedores que podem auxiliar em estratégias e execução dos projetos?

O setor público, na minha opinião, melhorou bastante e continua melhorando. Obviamente ainda existem algumas amarras das quais você não pode se livrar porque tem a questão da legalidade.

Já trabalhei como empresa de consultoria na implantação de PMOs em órgãos públicos e existe uma maturidade muito grande – inclusive, alguns prêmios de excelência ao Banco Central, à Marinha e ao Exército.

Eu acredito que o fato de haver procedimentos e processos é uma vantagem do setor público.

Você consegue ver escritórios públicos funcionamento com eficiência melhor do que alguns privados, mas, realmente, falta convencer vários dos gestores públicos a implementarem boas práticas.

[Blueprintt] Muitas tecnologias novas estão em moda, como big data e machine learning, mas esses projetos não são muito adequados para os métodos tradicionais e exigem um estilo mais ágil. Como usar essas novas tecnologias sem fazer um alto investimento de cara?

Eu penso que essa parte de tecnologia também é muito mal compreendida em relação aos custos. Hoje em dia os custos já baixaram muito.

Se a gente pensar em ferramentas PPM que pagamos no passado, hoje o custo de implementação é coisa de um décimo do que já foi.

Fazer implementações que custavam um milhão de reais antes, hoje está na faixa dos 50 mil para exatamente as mesmas coisas.

Muito porque atualmente já se tem hospedagem em nuvem, eliminando o custo com infraestrutura.

[Blueprintt] Como lidar com startups e desenvolver projetos complexos considerando riscos? Além do contrato e estabelecimento de processos, há dúvidas sobre como trabalham as startups e se realmente prestam serviços de qualidade – existem muitas opções no mercado, o que pode confundir o PMO.

Também existem métodos específicos para a inovação – hoje se pode usar o Design Thinking e o Design Sprint do Google.

Isso possibilita garantir mais controle, o que obviamente os projetos de inovação têm uma incerteza muito maior, justamente por serem de inovação.

Mas existem métodos, ferramentas e softwares para poder gerenciar isso. Muitas vezes o grande problema é que as pessoas estão usando uma abordagem tradicional para um projeto que não é adequado.

Existem, por exemplo, metodologias para projetos urgentes, para recuperação de desastres, para a área de incerteza, de inovação, de pesquisa e de desenvolvimento, farmacêuticos e de novos produtos.

Muitas vezes eles estão focados em algum tipo de stage gate: quanto mais incerteza você tem, menores as fases e maiores os pontos de decisão que devem existir no projeto.

[Blueprintt] Falta ainda aculturamento sobre a importância do gerenciamento de riscos em projetos por parte de outros departamentos dentro das empresas?

A área de riscos ainda carece de maturidade, não só no Brasil, mas no mundo.

Recentemente estávamos participando de um projeto nosso nos Emirados Árabes e a discussão era exatamente essa: havia profissionais de Corporate Risk Manager, de Gestão de Portfólio e de Gerenciamento de Riscos pensando em como criar essa cultura e esses processos também dentro das empresas para funcionar.

A empresa de Dubai é uma grande empresa de óleo e gás e também patina nessa dificuldade de gestão de riscos, assim como muitas outras.

Na minha percepção, em primeiro lugar, isso acontece porque existe uma confusão entre o que é risco do projeto e o que são os riscos de portfólio e corporativos.

Os riscos do projeto são específicos – existem ferramentas para determinar a quantidade de riscos e como fazer uma boa identificação deles. Já os riscos de portfólio e corporativos afetam a empresa como um todo, envolvendo áreas de Compliance e de continuidade do negócio.

O risco do projeto está sempre ligado a uma tarefa, um recurso ou requisito do projeto. Do contrário, é uma identificação de risco muitas vezes superficial.

“A economia é um risco para o projeto”, isso não tem como analisar.

Eu posso dizer que tenho uma categoria de riscos econômicos. Nessa categoria, se tem, por exemplo, a taxa de câmbio, que pode estar entre 3 e 54 reais, e um equipamento de 800 mil dólares que eu vou importar em uma determinada tarefa do projeto.

Aí eu consigo analisar a probabilidade, baseada em histórico, o impacto e o valor monetário esperado dele, podendo tomar uma decisão.

Se eu vou fazer a compra e se eu vou fazer algum tipo de seguro são coisas que só funcionam em casos de riscos específicos.

Muitos fazem simulações que são inúteis se a identificação de riscos não for adequada.

Gostou da entrevista de Mario Henrique Trentim?

A Blueprintt vai realizar em março a edição especial de 10 anos do PMO Summit. Serão três dias de evento para abordar os mais diferentes assuntos da área.

Assimile as mudanças que seu PMO precisa na aplicação de metodologias ágeis; em inovação tecnológica; na priorização, gestão e acompanhamento​; ​na gestão de benefícios, de pessoas, da terceirização e de riscos em projetos; no relacionamento com stakeholders e na performance em estruturas descentralizadas.

Saiba mais sobre o 10º PMO Summit e participe!

Autor

Jessica Moraes

Jessica é formada em Jornalismo e Pós Graduada em Marketing Digital, escreve sobre Negócios, Tecnologia, Inbound Marketing, Moda e Empreendedorismo.