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Talent Branding: como fazer o engajamento de talentos pelas redes sociais
Veja como o Grupo Segurador Banco do Brasil e Mapfre utiliza tecnologia para atrair colaboradores e fazer a manutenção da marca.

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As tecnologias são amplamente utilizadas por empresas como fim para atingir clientes e divulgar produtos. Mas vêm se tornando uma forma eficiente de fazer o engajamento de talentos.

Isso mesmo. Por que não vê-las como um meio, uma forma de atrair colaboradores e fazer a manutenção da marca?

Foi esse o desafio que Jisley Bontempo, gerente executiva de experiência do colaborador, encarou no Grupo Segurador Banco do Brasil e Mapfre.

O projeto tinha o objetivo de desenvolver a marca empregadora das duas empresas sólidas que, como ela mesma apontou, vivem um “casamento”, apesar de continuarem existindo separadamente, tanto em canais de vendas, quanto em produtos.

O trabalho incluiu um estudo sobre o EVP (Employee Value Proposition ou, em português, Proposta de Valor para Funcionários) do negócio e o uso de redes sociais para recrutamento de talentos.

O foco da organização é na experiência do colaborador, desde o primeiro contato com a marca, melhorando assim o Talent Branding.

Conheça, neste post, quais foram as ações adotadas para o engajamento de talentos e como funcionou este case de sucesso. Aproveite a leitura!

Trabalho de employer branding: o começo do projeto

Como ponto de partida para essa missão, Jisley se inspirou em dois dados: primeiramente, que as redes sociais de uma empresa trabalham muito a comunicação, mas se esquecem um pouco de mostrar a cultura do negócio.

Outro aspecto que chamou atenção da gestora foi uma pesquisa da Gartner, que apontou que 60% das pessoas que trocaram de emprego se sentiram parcial ou totalmente enganadas pelo RH.

Ou seja, elas sentiam que o RH vendia uma imagem da marca empregadora, mas o que elas percebiam, ao começarem a atuar na empresa, era um cenário diferente. Baixo engajamento de talentos.

Por isso, foi feita uma intensa pesquisa interna e externa além do mapeamento do EVP da corporação, com o intuito de descobrir:

  • Como a empresa é vista no mercado?
  • Que tipo de profissional a empresa quer atrair?
  • Como queremos ser vistos como marca empregadora?
  • O que estamos dispostos a mudar e abrir mão?
  • O que os altos executivos priorizam na organização?
  • Por que os colaboradores atuais escolhiam ficar na companhia?
  • O que as pessoas que se candidatavam a vagas buscavam na companhia?

Com o resultado de todo esse levantamento, o RH, em conjunto com a alta gestão, definiu quais seriam seus pilares de EVP (organização e oportunidade) e desenvolveu um projeto divido em fases com o intuito de diminuir a discrepância entre a imagem percebida dentro e fora da empresa.

A plataforma escolhida foi o LinkedIn, que concentrou 70% de toda a comunicação da empresa, com foco nos pilares escolhidos.

Aproveite e conheça as melhores práticas para atração e retenção de talentos na era digital.

Primeira fase: atração e engajamento de talentos nível sênior

Uma das grandes dificuldades da companhia era contratar pessoas com mais experiência e formação mais específica para o mercado de seguradoras, como subescritores e atuários.

Isso porque a empresa optou por ter uma pirâmide invertida, cuja base é formada majoritariamente por profissionais com um perfil mais qualificado.

Logo, nesse primeiro momento, a comunicação externa da empresa na rede foi voltada para o engajamento de talentos desse público.

Ao mesmo tempo, a comunicação interna trabalhou conteúdos e valores que eram realmente importantes, usando a imagem e depoimentos dos próprios colaboradores para ilustrar as divulgações – dispensando fotos de banco de imagens ou atores.

Segunda fase: divulgação de oportunidades e carreira por meio dos colaboradores e inclusão de novo público-alvo

Nessa etapa, o foco da empresa era na atração de estagiários para setores de cargo-chave, que afetam a cadeia de valor da companhia.

Ou seja, são profissionais que, caso estejam ausentes, a empresa corre o risco de parar.

Assim, a ideia era criar “dentro de casa” esses profissionais e não ter problemas futuros na hora de fazer o recrutamento de talentos para essas vagas.

Como ação, foram divulgadas na rede histórias de estagiários atuais e executivos que cresceram na empresa e tinham começado como aprendizes.

O propósito era contar para as pessoas que, ao participar do programa de estágio, elas teriam a oportunidade (um pilar da marca empregadora) de chegar à alta gestão. “Desse jeito, estávamos dando voz para quem queríamos chamar”, resume Jisley.
 

 

Terceira fase: foco no colaborador e movimentos criados por grupos

Nesta etapa, Jisley conta como eles “desistiram de controlar as redes sociais da empresa”.

Apesar do desafio de convencer a alta gestão a apoiar essa empreitada, ela diz que foi importante passar para os executivos a mensagem de que as redes, na verdade, pertenciam aos colaboradores, e que a empresa poderia ganhar muito com isso.

Quer exemplo melhor de engajamento de talentos?

“Usar a rede social é a melhor forma de contar o que acontece de fato na companhia. Foi importante mostrar que toda rede social é solta, e que reputação é um conceito dinâmico: todos estão falando de você o tempo todo. Se você não gosta do que estão falando, controlar as redes não vai funcionar: é melhor você mudar alguma coisa”, diz ela.

Jisley cita Jeff Bezos, fundador da Amazon, que disse: “reputação é tudo aquilo que falam de você quando você não está na sala; e cultura é tudo aquilo que fazem quando você não está na sala”.

Desse jeito, ela concluiu que, “não adianta punir as pessoas pelo o que elas vão falar; comece a fazer por onde elas tenham coisas positivas a dizer”.

Nesse sentido, a empresa permitiu que os colaboradores criassem conteúdo, gravando vídeos sobre o dia a dia do trabalho ou compartilhando fotos legais. Toda iniciativa interessante e que fizesse sentido era postada na rede oficial da instituição.

Quarta fase: criação de rede de influenciadores e tom informal

Depois de um tempo dando voz e autonomia para que os colaboradores preenchessem a rede social da empresa, eles escolheram pessoas que geraram os conteúdos que mais tinham a cara da empresa para virarem influenciadores digitais no negócio, aparecendo em outros portais.

Além disso, outras ações nesse estágio foram:

  • Treinamento geral sobre redes sociais (como escrever melhor, usar bom-senso na hora de postar etc);
  • Elaboração de um guia no portal sobre o que poderia ser postado ou não;
  • Estímulo para que colaboradores repostassem o que saía no LinkedIn (rede oficial), no Facebook e em outras mídias.

Além do projeto com as redes sociais, o grupo apostou em:

  • Mapeamento de perfis (estar presente em locais onde as pessoas que a empresa deseja atingir estão, como jornadas, feiras e eventos);
  • Manter um banco de currículos ativo (ficar atento a pessoas que se candidatam a trabalhar mesmo quando não existem vagas, pois elas tendem a ter um fit cultural maior com a corporação);
  • Revisar anualmente o EVP;
  • Acompanhar indicadores como o Net Promoter Score.

Com esse case, ela afirma que a empresa aprendeu que “ser verdadeiro, dar voz e valorizar a jornada do colaborador, isto é, ter mais verdade e transparência em todo o processo foi o que garantiu o êxito”.

No fim, Jisley ressaltou que o RH adotou como prática não “vender” mais os resultados do setor. Agora, quem fala sobre ações, treinamentos e iniciativas da companhia é o colaborador, que tem protagonismo.

Gostou do case de engajamento de talentos?

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Autor

Flávia Lima

Flávia Lima é jornalista pela PUC-SP e pós-graduada em Comunicação e Marketing pela ECA/USP. Possui ampla experiência como jornalista setorizada. Atualmente, é gerente de conteúdo da Blueprintt, responsável pelo planejamento de congressos corporativos nas áreas de RH Estratégico, Marketing e Tecnologia da Informação.