Retenção de talentos: construção de um programa personalizado

Retenção de talentos
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Diante de um cenário extremamente competitivo, reflexo da globalização, manter o capital intelectual se tornou um enorme desafio. De acordo com a pesquisa realizada pela Feedz, startup focada em engajamento e desempenho de colaboradores, no último ano, 71% das pessoas que voluntariamente trocaram de trabalho não alegaram como causa problemas envolvendo a liderança, mas sim, novos desafios e aumento salarial.

A Algar Telecom, empresa de telecomunicações criou um programa para a retenção de talentos, de forma individualizada, a empresa traçou estratégias e desenvolveu uma metodologia própria para a implementação do programa Key People.

Para falar sobre essa jornada, Juliana Afonseca, Gerente de Talento Humanos da Algar Telecom participou da última edição do Contalento. Juliana abordou diversos assuntos, desde a importância de criar um programa interno a construção do plano de retenção de talentos e como mensurar os resultados.

A gerente abre sua apresentação listando alguns motivos pelos quais a empresa optou por desenvolver um programa interno. De acordo com Juliana, foram:

  • Entender quais componentes são mais relevantes para retenção ou saída dos executivos;
  • Entender quão satisfeitos ou insatisfeitos os executivos estão a respeito desses critérios;
  • Capturar a percepção dos gestores sobre esses executivos e qual impacto no negócio em caso de saída;
  • Traçar um plano de ação que envolva estratégias de retenção para os executivos-chave.

“Há dois anos atrás a gente sofreu com perda de talentos para várias empresas de setores diferentes que não necessariamente eram nossos concorrentes”, relembra.

O estudo faz com que a percepção sobre as necessidades fiquem mais claras.

“A gente faz um processo de avaliação durante o ano, com vários insights que complementam uma matriz de comportamentos e, nessa matriz, nos baseamos na cultura em conjunto com entregas efetivamente alinhadas com o resultado”, explica Juliana.

A partir dessa ação é possível definir um pool de talentos, onde o RH junto com os demais setores, poderá elencar os talentos conforme a urgência. O próximo passo é conhecer essas pessoas, entender as suas necessidades e expectativas.

Juliana comenta que para o resultado ser mais eficiente nessa etapa é preciso segmentar as questões. Então, para o executivos da Algar Telecom, foram feitas questões como:

  • Qual o seu risco de sair da empresa hoje de 1 a 10?
  • Quão insatisfeito, de 1 a 10 você está com os itens abaixo? (Benefícios, qualidade de vida, remuneração fixa, expectativa de crescimento, etc.)
  • E qual peso você dá para cada um desses itens?

Já para os gestores, as perguntas foram direcionadas para a avaliação de critérios:

  • Dificuldade de substituição;
  • Grau de prontidão do potencial sucessor;
  • Relevância para a área e/ou segmento;
  • Relacionamento com mercado e outros stakeholders.

“Quando a gente construiu a matriz e essas perguntas, a gente estava passando por uma reestruturação grande nas duas principais empresas. Então nós entendemos que algumas áreas que estavam sendo extintas poderiam não ser mais relevantes naquele momento”, revela a Gerente.

Construção do plano de retenção de talentos

Após esses levantamentos, os dados são encaminhados para os gestores analisarem com todos os critérios definidos na etapa anterior para, enfim, avaliar o risco de perda e os impactos no negócio.

Dessa forma, foi possível visualizar com mais facilidade a matriz de Key People para retenção de talentos. A partir de um gráfico em que era analisado do menor para o maior risco temas cruciais foram inseridos, como: oportunidade de turnover, foco de retenção, não prioritários e 2ª prioridade.

Para a avaliação individual, Juliana explica que foi necessário realizar alguns cruzamentos na organização.

“De acordo com a multiplicação das notas pelo peso, a gente tinha algumas pessoas com um risco de perda muito alto que significava importância sobre aquele critério e a nota de satisfação que ele deu e, ao mesmo tempo, nós identificamos potenciais sucessores. Isso abriu o nosso radar”, revela.

Em seguida, com todos os critérios computados e analisados, as ações de retenção de talentos são desenhadas. Sendo ações corporativas e individuais. A Gerente de Talentos destaca que as necessidades são diferentes, apesar de cada colaborador ter suas características, a Algar conseguiu trabalhar de forma mais orgânica possível.

Como esperado, por conta de uma nova realidade, o equilíbrio entre a vida e o trabalho foi um dos critérios mais votados como satisfatório, deixando para trás remuneração fixa, liderança, crescimento de carreira e etc.

Logo, foi compreendido que ações individuais e atendimento individual é o caminho mais seguro para a retenção de talentos. Benefícios tradicionais são importantes, contudo, os valores individuais se alteram conforme as gerações. Proporcionar uma experiência dinâmica com diversidade e inclusão é mais atrativo como desafio do que somente um bom salário.

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