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Design Thinking e Mentalidade Ágil no modelo de gestão empresarial
Precisamos que nossos líderes sejam capazes de criar uma cultura na qual arriscar-se será parte fundamental do negócio.

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Em tempos de startups sendo criadas a uma velocidade alucinante, negócios tradicionais sendo ultrapassados por empresas que crescem exponencialmente do dia para noite, faz-se necessário pensar se não é hora de revisarmos a forma tradicional de formarmos os nossos líderes.

É preciso aperfeiçoar os atuais modelos de gestão das organizações, complementando-os com metodologias ágeis e focadas no usuário final.

Incorporar a mentalidade ágil às habilidades esperadas dos atuais e futuros líderes das organizações será fundamental nos próximos anos se queremos nos manter competitivos.

Estamos vivendo em um mundo onde cada vez é mais difícil planejar-se antecipadamente e onde as relações de causa e efeito são impossíveis de serem estabelecidas muitas vezes.

É um mundo V.U.C.A., onde muitas decisões a serem tomadas ou problemas a serem resolvidos se apresentam de forma Volátil (V), incerta (U– “uncertain”), Complexa (C) e Ambígua (A).

Precisamos da atitude correta dos nossos líderes para que sejamos capazes de criar uma cultura na qual arriscar-se com responsabilidade no lançamento frequente de novos produtos e serviços, e nos permitirmos errar, será parte fundamental do negócio para ganhar velocidade.

Mentalidade de Design

Ainda que o conceito de Design Thinking não seja novo nas organizações e vem sendo aplicado há décadas em algumas das maiores empresas do mundo, sem dúvida houve um rejuvenescimento da sua aplicação nos últimos anos.

Isso ocorreu, principalmente, no lançamento rápido de startups ou pelo seu uso em grandes organizações em versões mais enxutas, permitindo o desenvolvimento de novos produtos e serviços em tempos recordes com custos muito menores do que os historicamente praticados.

As organizações que já possuem modelos de gestão maduros contendo Gerenciamento da Rotina, Melhoria Contínua/OPEX e Planejamento Estratégico vêm se deparando com a oportunidade de incorporar o Design Thinking como um catalizador de projetos de Inovação e de aperfeiçoamento do atual modelo de gestão.

Multiplicadores e facilitadores do atual modelo de gestão como Green e Black Belts e Líderes Kaizen vêm sendo treinados para incorporar mais esse conhecimento às suas atuais habilidades de facilitação.

Dessa forma, vão ajudar a organização a desenvolver projetos de inovação e, eventualmente, usar Design Thinking para melhoria dos atuais processos.

Liderança em um mundo V.U.C.A

Nos modelos tradicionais de treinamentos de liderança parte-se, normalmente, de um contexto no qual as relações de causa e efeito são conhecidas ou podem ser estabelecidas através de ferramentas de análise e estudos de dados.

Em um mundo V.U.C.A, é cada vez mais difícil planejar-se antecipadamente e há grande dificuldade em se estabelecer relações lineares de causa e efeito.

Ao compararmos os modelos tradicionais de gestão e liderança com as habilidades necessárias em um mundo V.U.C.A. podemos resumi-las da seguinte forma:

design thinking

O conceito básico do Design Thinking

O conceito central da Mentalidade de Design é desenhar um processo, produto ou serviço baseado na experiência do usuário com o mesmo.

É parte central do trabalho de quem usa o Design Thinking buscar configurações e modos de se relacionar nunca testados ou completamente fora dos padrões usuais e ir aprimorando esse modelo continuamente através da interação com o usuário.

Design Thinking não é um modelo linear como, por exemplo, a metodologia Seis Sigma DMAIC (para melhoria de processos existentes) ou DMADV (para lançamento de novos processos). O seu ponto principal é observar a experiência do usuário e como este se relaciona como objeto do design.

Muitas vezes, volta-se ao ponto de partida imediatamente quando, por exemplo, percebe-se que uma configuração testada não agradou o usuário ou que não está atendendo os objetivos do mesmo.

Inicia-se o trabalho criando uma relação de empatia com o usuário, primeiramente reunindo-se todo o conhecimento que temos sobre o seu relacionamento com o produto, serviço ou processo atual e, depois, complementando com entrevistas, observações e visitas ao ambiente de atuação do usuário.

Em seguida, entende-se como é (ou como seria) a jornada de relacionamento do usuário e todos os itens que ele utiliza (ou utilizaria) nessa jornada mergulhando a fundo nesse relacionamento, muitas vezes, convidando o próprio usuário para co-criar.

Uma vez coletadas as informações dos usuários e tendo mergulhado ao fundo na sua jornada de interações, segue-se com a construção de protótipos que são testados com o usuário. Esses testes de protótipo servem para o grupo definir se seguirá em frente com a configuração testada ou se voltará atrás e testará uma nova configuração.

O ciclo de testes de protótipos e coleta de experiências se segue continuamente até que o grupo entenda que tem na mão um produto/serviço/processo com uma configuração mínima que merece ser lançado para um grupo maior de usuários.

Um ponto importante aqui é continuar capturando informações dos usuários e, sempre, testar novas configurações que possibilitem o aperfeiçoamento do produto/serviço.

Benefícios do Design Thinking ao atual modelo de gestão

Eis alguns dos principais benefícios que a incorporação do Design Thinking ao atual modelo de gestão da empresa pode trazer:

  1. Criação de uma cultura de Inovação em toda a organização

A criação de uma cultura de lançamento do novos produtos e serviços, em um espaço mais curto de tempo, a custos muito menores do que os tradicionais, vem sendo alcançada através de releituras da aplicação do Design Thinking.

Entre alguns exemplos, estão as aplicações defendidas por autores como Tenny Pinheiro (Service Startup) e Eric Ries (The Lean Startup).

Projetos de Inovação podem ser complementares aos produtos/serviços já existentes (Inovação incremental) ou completamente novos (Inovação disruptiva).

  1. Foco na experiência dos clientes/usuários

Trazer para dentro do atual modelo de gestão da companhia a Voz do Cliente e fazer dela uma parte primordial do desenho dos processos, produtos e serviços da organização.

  1. Geração do novas receitas e oportunidades

Buscar oportunidades que não eram percebidas internamente para gerar um leque novo de produtos e serviços a serem oferecidos ao mercado;

  1. Criação de novos negócios

Seja a criação de uma empresa totalmente nova (startup) ou a criação de novo um produto/serviço em uma organização já existente.

A aplicação do Design Thinking cria um ambiente de geração de novas ideias que podem, com a cultura certa da organização, criar novos negócios complementares aos já existentes.

  1. Digitalização

Cada vez mais os novos processos, produtos e serviços são desenhados utilizando-se das vantagens da digitalização. Incorporar o estímulo e o desafio da digitalização nas fases iniciais de projeto são fundamentais para gerar valor na experiência do usuário.

O papel do Design Thinking no modelo de Gestão – Inovação e Melhoria de Processo

design thinking

O esquema acima procura representar uma interpretação do modelo de incorporação do Design Thinking ao atual modelo de gestão da empresa.

  1. Inovação como parte fundamental do atual Modelo de Gestão

Nos últimos anos, inúmeras empresas no mundo divulgaram que havia incorporado o processo de inovação ao seu dia a dia, mas exemplos de como isso acontece de maneira sistêmica ainda são exceções.

A aplicação do Design Thinking nas organizações e o desenvolvimento de produtos e serviços baseado no seu princípio podem ser a chave para tornar o Processo de Inovação protagonista do atual Modelo de Gestão.

  1. Design Thinking para melhoria de processos que envolvem experiência do usuário

Talvez uma das aplicações mais polêmicas de Design Thinking e que divide muitas opiniões.

Porém, em casos onde procura-se melhoria de processos que envolvem experiência de usuário, o conceito pode produzir efeitos melhores do que o uso de metodologias tradicionais baseadas em análise de variação como o Seis Sigma ou metodologias baseadas na análise de fluxo de valor no processo como Lean Manufacturing.

Não se trata de substituir uma metodologia de Melhoria de Processos por Design Thinking, mas trabalhar com ambas, de forma complementar.

  1. Gerenciamento de Projetos

Pode-se utilizar Design Thinking ao longo da implementação de um projeto de forma a tornar a implementação do mesmo mais eficiente e reduzir a probabilidade de retrabalho futuro por não estar atendendo aos desejos do usuário.

Usando os atuais multiplicadores para facilitar os projetos de inovação

Organizações possuem um “exército” de Belts, Líderes Kaizen, PMO’s e todo tipo de multiplicadores e facilitadores espalhados pela empresa cuja função é implementar e zelar pela aplicação do atual modelo de gestão.

Sugiro fortemente que essas pessoas sejam treinadas em Design Thinking e incorporem as suas práticas ao modelo atual de gestão da empresa, habilitando-se para facilitarem projetos de design na organização.

Como esses multiplicadores já possuem as habilidades de facilitação e influência fundamentais para conduzir equipes de trabalho em “projetos”, seguramente poderão se transformar em ótimos Líderes de Design, desde que tenham a mente aberta para basearem as suas decisões no relacionamento com o usuário, mais do que no processo em si.

A tradicional função de “Designer” continuará existindo e será fundamental para ajudar na formação desses multiplicadores e facilitadores.

Nunca seu papel foi tão importante já que muitas empresas estão optando por compartilhar e valorizar um tipo de habilidade que por muitos anos ficou restrito a um grupo pequeno de pessoas no departamento de design ou engenharia das organizações

Mentalidade ágil e liderança

Incorporar a mentalidade ágil às habilidades esperadas dos atuais e futuros líderes das organizações será fundamental nos próximos anos se queremos nos manter competitivos.

Precisamos da atitude correta dos nossos líderes para que sejamos capazes de criar uma cultura onde arriscar-se no lançamento frequente de novos produtos e serviços, e nos permitirmos errar, será parte fundamental do negócio.

Ganho de velocidade e envolver o cliente o mais cedo possível no processo de criação será fundamental.

Alguns pontos relevantes na atitude ágil são:

  • Equipes trabalhando em paralelo. Equipes pequenas onde todos trabalham;
  • Antes feito do que perfeito;
  • Ter sempre algo tangível para apresentar e demonstrar evolução;
  • Ter o direito e o dever de decidir;
  • Ao final de cada sessão de trabalho da equipe (“sprint”) há sempre algo a apresentar;
  • Não há desculpas. Apresenta-se o que foi feito.

Conclusões finais

Não se trata de mudar o modelo de liderança tradicional por um novo modelo, mas trata-se de complementar as habilidades tradicionais de liderança.

As organizações estão complementando os seus modelos de Desenvolvimento de Liderança para incorporar novas habilidades necessárias para um mundo V.U.C.A.

Além disso, os modelos de gestão tradicionais estão sendo complementados com Design Thinking e Mentalidade Ágil para atuar em projetos e problemas onde as relações de causa e efeito são complexas ou, até mesmo, impossíveis de serem estabelecidas.

Mais o que uma revolução estamos vivendo uma evolução dos modelos tradicionais de liderança e de gestão e cabe a cada organização estruturar-se para preparar os seus profissionais para adquirirem essas novas habilidade.

E, por último, acredito que a ideia defendida pelos autores do Livro “Organizações Exponenciais” (Salim Ismail, Michael Malone, Yuri Van Geest) de ter uma área de inovação completamente separada do restante da organização com estrutura e indicadores próprios é fundamental para tornar o processo de Inovação algo robusto e a prova de “mentalidades tradicionais de negócios”.

“… construa pequeno, erre pequeno, conserte rápido e acerte grande…”

Eric Ries

Bibliografia recomendada

– The Lean Startup, de Eric Ries.

Service Startup, de Tenny Pinheiro.

Organizações Exponenciais, de Salim Ismail, Michael Malone, Yuri Van Geest.

O que acha desse assunto?

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Aliás, escrevi sobre 7 dicas para você desenvolver suas habilidades e ser um líder facilitador. Veja esse post também.

Autor

Alberto Pezeiro

CEO e fundador da Seta Desenvolvimento Gerencial, Ex-executivo de RH, Gestão, Vendas e Manufatura da GE, FORD e VW. Foi professor de MBA e Pós Graduação na Fundação Vanzolini (Poli-USP). Tem grande paixão por ensinar. Vem dedicando os últimos 20 anos a ajudar as pessoas a se desenvolverem e, consequentemente, ajudar as organizações a terem resultados e performance melhores.