A cultura de dados pode ser uma grande aliada de departamentos e organizações para solucionar problemas e definir estratégias
A cultura de dados já é adotada por diversas empresas como ferramenta para obter insights e embasar decisões. Especificamente na área de Recursos Humanos, o chamado people analytics vem se tornando cada vez mais indispensável.
Conforme pesquisa realizada pela plataforma Infojobs, 61% dos 520 profissionais de RH entrevistados afirmaram utilizar dados na tomada de decisão. Além disso, 95,5% consideram a análise de dados importante ou muito importante para a melhoria de processos e experiências.
A cultura de dados, portanto, pode ser uma grande aliada de departamentos e organizações para solucionar problemas e definir estratégias. Isso inclui atrair, reter e identificar talentos que gerem valor à empresa.
Para falar sobre o assunto convidamos para o nosso Programa Executivo de Imersão em People Analytics Alexandre Ricardo Peres. O professor, consultor e pesquisador em Gestão de People Analytics enfatizou que, no âmbito do RH, não há nada que não possa ser constatado ou descoberto analiticamente.
Entretanto, o people analytics deve estar a serviço do tripé valor, estratégia e cultura de dados. “A questão é como a gente se prepara para conseguir fazer uma cultura de dados atrelada à estratégia mirando um valor importante para a empresa”, afirma.
Cultura de dados e a geração de valor
O valor é a base de sustentação de uma empresa, o que se reflete no modo como é conduzida e no conjunto de características que busca imprimir às suas atividades. Assim, o valor é um norteador de regras, políticas e sistemas de trabalho e está vinculado ao objetivo do negócio.
Nesse sentido, uma boa definição de valor dá origem não apenas ao people analytics, mas à estratégia de RH, essencial para a cultura de dados.
“People analytics não tem roteiro, é uma ferramenta para acelerar o aprendizado na busca por valor, de modo que a gente possa entender melhor nosso capital humano e explorá-lo. Seja para descobrir coisas que não sabíamos, confirmar ou aprofundar uma visão. Porém, sem vieses sobre quem são as pessoas”, esclarece Alexandre.
Contudo, ele reforça que o uso de people analytics não invalida práticas de gestão clássicas de RH. Entre elas, avaliação de desempenho, seleção e treinamento, por exemplo. “Vamos impulsionar e aprimorar com people analytics essas práticas de gestão para agregar valor”.
Igualmente, a cultura de dados não substitui o profissional de Recursos Humanos. Afinal, um bom people analytics necessita do conhecimento humanístico próprio do RH para gerar valor. “Precisamos de pessoas que pensem analiticamente para nos associarmos a elas e não necessariamente nos transformarmos nelas. O profissional de RH tem um poder enorme de guiar o people analytics, pois além dos números precisamos entender as consequências éticas, de timing, de budget etc.”, lembra ele.
A cultura de dados em prol da estratégia
Com o valor definido e as funções organizadas em torno dele, vem o momento de traçar uma estratégia. Ou seja, identificar primeiramente de onde vem a vantagem competitiva do negócio.
“Um bom profissional de RH está conectado ao negócio. Mesmo que eu esteja falando de um produto/serviço específico de RH preciso sempre entender por que faço isso e de que forma esse produto/serviço interno agrega de valor à ponta de negócio”, conta Alexandre.
Identificada a vantagem competitiva, é preciso conhecer o capital humano da empresa. Basicamente, essa etapa envolve duas vertentes: “o que é possível saber?” e “de quais dados preciso?”.
A primeira considera informações que poderão se transformar em indicadores conectados ao capital humano e a um valor específico do negócio. Já a segunda vertente requer estruturação, tecnológica e de mão-de-obra, para que a empresa possa implantar uma cultura de dados. Assim, é possível investigar quais dados já estão disponíveis e quais ainda não são coletados.
Porém, Alexandre faz uma ressalva: antes de tudo a empresa deve ter claro o que consegue fazer. Somente depois deve partir para a busca dos dados. “Se o caminho for invertido, ou seja, se eu olhar direto para os dados, o uso fica sem objetivo definido. O certo é fazer de modo organizado até descobrir que dados eu tenho em mãos para coletá-los e agregar valor diretamente. Daí começamos a estruturar nossas áreas e montar uma cultura orientada por dados”.
Implantando o people analytics
De modo geral, a sustentação da cultura de people analytics se baseia em três premissas:
- Discutir conhecimentos gerenciais humanistas suportados objetivamente;
- Exercitar o hábito de conceituar processos e políticas de RH sob alternativas analíticas;
- Combinar conhecimentos individuais e diversidade de conhecimento de grupo.
Alexandre Peres revela que um elemento crítico para a implantação da cultura de dados está na adesão pela liderança. Tanto o incentivo quanto o suporte da gestão são fundamentais para o crescimento e fortalecimento do people analytics na empresa.
Outro ponto importante é desenvolver o hábito de explicar as escolhas analíticas. Ou seja, criar indicadores que reflitam o valor da empresa e deem capacidade de executar ações estrategicamente.
Gerenciamento objetivo da cultura de dados
No dia a dia, algumas rotinas e práticas podem ser adotadas para um gerenciamento objetivo da cultura de dados.
- Conversas e trocas de ideias, seja nos boards ou informalmente. Isso permite entender se o seu modelo de agregação de valor analiticamente embasado bate com o de outros gestores.
- Dashboards, books, painéis e relacionamento com TI. Traduzir o valor de entrega em números compreensíveis e compartilháveis para motivar conversas.
- Conhecer o que outras áreas e gestores fazem. Visualizar todo o ecossistema de negócio, formando parcerias entre áreas e quebrando silos, evita o enviesamento das decisões. Na cultura de dados as informações trafegam em via de mão dupla, saindo do RH para o negócio e vice-versa.
- Equipes com driver analítico. É necessário ter pessoas que consigam traduzir em números o que a empresa tem como ideia de valor e de estratégia. A cultura de dados implica em intercâmbio de conhecimentos. Ou seja, um cientista de dados pode ensinar um profissional de RH a ler números. Por outro lado, o RH instrui o cientista de dados sobre quais drivers.
Apesar de variarem de acordo com o porte e segmento da empresa, esses quatro pontos ajudam a fechar o ciclo de cultura analítica. Como resultado, quanto mais vezes e mais rápido isso acontecer, mais forte será a cultura de dados da empresa.
“Como RH não precisamos nos transformar em cientistas de dados, mas nos conectar às pessoas. Obviamente devemos entender um pouco, mas não precisamos virar estatísticos. Precisamos aprender a interpretar, questionar, fazer bons pedidos, trazendo o pessoal de analytics para o nosso mundo. Ou seja, esquentar aqueles números frios com significado. É uma responsabilidade compartilhada”, finaliza.
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