O RH é um agente crucial nos processos de mudanças das organizações, sejam elas de grande ou pequeno impacto. Mas como guiar o change management com foco nas pessoas, adotando uma estratégia eficiente e garantindo a adesão dos colaboradores?

“Change management pode ser resumido em emitir e receber mensagens e fazer a capacitação de pessoas”. Destaca Murilo Lima, Sr. HRBP Manager da Johnson & Johnson em uma de suas falas no Programa Executivo de Imersão em HR Business Partners realizado pela Blueprintt.

Entenda a seguir como um HRBP pode fazer a gestão da mudança, amparado na confiança, engajamento das pessoas e comunicação assertiva.

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Conceituando a change management

Quando se fala em mudança organizacional é possível pensar em três grandes blocos: estratégicas, processos e culturais. E o change management se encaixa nos três modelos, fazendo algumas alterações ao longo do caminho.

A curva da mudança, criada por Kübler-Ross em 1969 para entender o processo de luto, foi incorporada ao mundo organizacional e mostra todas as etapas da mudança iniciando pela negação, raiva, barganha, aceitação, e por fim chega na integração e exploração das possibilidades. Um erro muito comum dos executivos é tentar pular da fase da negação direto para a aceitação.

Mas na prática isso não é possível. É necessário passar por todas as etapas e aceitar que haverá, inevitavelmente, uma perda de produtividade. O que deve sim ser feito é criar estratégias para minimizar essas perdas, levando em consideração que cada pessoa vai vivenciar a mudança de uma maneira diferente.

Modelos para gerenciar a mudança

Um dos modelos clássicos utilizados é o PDCA (Planejar, Agir, Verificar e Melhorar) extremamente importante por ser a base conceitual do processo de mudança que vai se desdobrando e aperfeiçoando em outros modelos.

Além dele, usa-se o ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Hability and Reinforcement) que sintetiza a lógica envolvida em um processo de gestão de mudança. Seus passos consistem em: prover clareza da necessidade da mudança, criar desejo para apoiar a mudança, construir conhecimento sobre a mudança, desenvolver habilidades e trabalhar em reforços para garantir que a mudança perdure.

Como criar os planos?

Engajamento

Nesta etapa mais importante que falar é ouvir. É uma boa oportunidade para entender os tipos de perguntas que surgem, quais reações as mudanças geram nos mais diferentes públicos e pode ser uma chance de fazer testes para ajustar seu plano de change.

A liderança sênior tem um papel primordial no engajamento, por isso, é necessário “vender” a ideia primeiro para a liderança para só então a mensagem ser perpetuada para os demais funcionários.

Comunicação

Jamais deve-se limitar a comunicação a e-mails! É preciso explorar outros canais disponíveis na organização, como: posts em redes sociais, intranet, vídeos, sessões ao vivo, dentre outros. Muitas vezes, comunicar a mudança apenas uma vez não será suficiente para que seus stakeholders a compreendam, por isso, é preciso tentar entre 5 e 7 vezes, de preferência em formatos diferentes.

Treinamento

Só deve acontecer para transmitir conceitos mais práticos que serão alterados, como: uma nova maneira de fazer reembolso de despesas ou avaliação de performance. Além disso, é preciso se atentar ao timing, pois dar treinamento muito antes da hora pode gerar perda de interesse por parte dos funcionários.

Pós-mudança

A mudança, quase nunca, termina na implementação ela começa nela. Por isso é importante garantir que seu plano considere ações de pós-implementação. Nesse sentido, práticas como: comunicações para contar como foi feita a mudança, relatos de stakeholders e sessões para capturar inputs, podem fazer a diferença a longo prazo.

Manter o plano aberto para eventuais ações adicionais também é uma boa estratégia, dessa forma, é possível reforçar ou modificar detalhes que forem sugeridos por seu público no dia a dia da operação daquela mudança.

Para resumir: comece pela estratégia, invista o máximo de tempo possível pensando em todas as etapas e nos pormenores da mudança. Busque entender quais os benefícios ela poderá trazer para seu público e aqui considere também os pontos negativos levantados.

Tenha sempre em mente que a liderança vai ser a principal responsável por fazer as coisas acontecerem e que a comunicação é muito mais que um e-mail e deve ser explorada de 5 a 7 vezes.

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