Conheça a jornada da Bosch para concentrar em Campinas sua estrutura de finanças e tesouraria, que engloba 11 países da América Latina

Em 2014, a Bosch iniciou um processo de integração de todas as suas empresas na América Latina, o que incluiu a centralização da tesouraria em Campinas (SP). Após a conclusão da mudança, em 2019, o CFO regional passou a gerenciar duas grandes áreas: Business Services e Corporate Finance.

Enquanto a primeira prioriza a automatização de processos e o ganho de produtividade, o Corporate Finance, no qual está inserida a tesouraria, tem um viés mais estratégico. E não poderia ser diferente. Afinal, hoje a estrutura de finanças e tesouraria da Bosch engloba 11 países, 10 moedas, 29 empresas e mais de 100 contas bancárias.

Nesse novo arranjo, a principal missão da tesouraria é definir diretrizes para aumentar a eficiência financeira. Atualmente, a área é responsável por realizar a previsão e gestão diária de caixa, além de operações de câmbio e relacionamento bancário e captações. Também estão no seu escopo o investimento da liquidez, empréstimos e resultado financeiro.

“Com a centralização da tesouraria tentamos trabalhar apenas com as atividades mais estratégicas. Isso significa encontrar meios para rentabilizar melhor o caixa das empresas e pagar menos juros, por exemplo”, conta Lucas Idargo, Treasury Group Leader LATAM da Bosch.

A seguir, vamos conhecer a jornada da Bosch na centralização da tesouraria, assim como os desafios e conquistas desse processo.

Facilitadores do processo de centralização da tesouraria

De acordo com Lucas, quatro fatores foram essenciais para viabilizar a centralização da tesouraria.

O primeiro foi contar com uma estrutura vertical responsável por finanças, que redefiniu as atividades da tesouraria independentemente do país. O CFO forneceu apoio, recursos e atou no gerenciamento de conflitos. Da mesma forma, garantiu o alinhamento entre as decisões estratégicas e os interesses da empresa em escala regional.

Em seguida, veio a padronização de processos. O trabalho foi dividido entre a área de Business Service, que cuidou da parte operacional, e o Centro de Serviços Compartilhados, que documentou os novos processos. Assim, com praticamente todas as empresas no mesmo ERP, foi possível unificar transações de maneira que qualquer colaborador pudesse realizá-las.

A unificação também permitiu uma visão mais clara do todo. Isso abriu espaço para o aperfeiçoamento de processos, ganho de eficiência e mitigação de riscos. No entanto, para promover a melhoria contínua, foi necessário investir em equipes especializadas.

“Em uma estrutura de empresas pequenas as pessoas fazem um pouco de tudo e não têm tempo para se especializar. Depois da centralização da tesouraria, em vez de termos um funcionário fazendo pagamentos durante 40% do dia, passamos a ter alguém fazendo isso 100% do dia. Como os processos são iguais, dá para aproveitar essa sinergia e ter uma visão estratégica de como melhorá-los. Especialistas em um assunto conseguem contribuir mais, independentemente de estarem na tesouraria ou no CSC”, explica Lucas.

Por fim, a troca de experiências com os funcionários com mais tempo de casa também foi aproveitada. “Misturar o conhecimento técnico do especialista com a experiência local e juntar tudo isso a uma orientação regional, nos ajuda a tomar decisões melhores para o grupo”, diz.

Desafios da centralização da tesouraria

O idioma foi uma das primeiras barreiras encontradas na centralização da tesouraria. Saber comunicar-se em espanhol ainda é fundamental na América Latina. Isso porque em muitas instituições financeiras locais não se fala inglês. “O idioma é, em muitos casos, subestimado, mas ele é um desafio que demora a ser superado”.

O ambiente regulatório e de mercado, sobretudo em uma região tão heterogênea como a América Latina, também pode representar um obstáculo considerável à tarefa de centralização da tesouraria. A começar pelos bancos, que em sua maioria não tem condições de apoiar uma tesouraria regional e trazer soluções padronizadas.

A falta de liquidez e os diferentes processos de pagamento são outras variáveis que impactam a centralização da tesouraria. Diferente do Brasil, grande parte não tem TED, por exemplo.  Assim, transferência é D+1 ou D+2 e a tesouraria deve ficar atenta para garantir o dinheiro da conta.

Também são raras as opções de investimentos com liquidez diária. Salvo os casos em que há overnight, geralmente é preciso esperar de sete a 30 dias para movimentar o dinheiro. Nesse sentido, uma adequação feita pela Bosch foi mudar as aplicações em CDB de uma empresa com perfil mais conservador para fundos de money market, que oferecem baixo risco e têm liquidez D+0.

“O ambiente de mercado é muito relevante, principalmente na parte da tesouraria. Nós temos que conhecer como eles funcionam, aprender e adequar processos para uma análise estratégica”, afirma o especialista.

Primeiro, foi necessária uma mudança cultural para estimular a troca de melhores práticas entre as empresas em torno de objetivos comuns. “É preciso garantir que todos estejam alinhados, tenham clareza sobre seus papeis e entendam porque a mudança está sendo feita”.

O que considerar no processo de centralização da tesouraria

A partir da experiência da Bosch, Lucas Idargo cita os seguintes passos necessários para sair de uma estrutura descentralizada para uma centralizada:

• Definição de objetivos
• Transparência nos processos e atividades que serão transferidos – o mapeamento é primordial para que nada seja esquecido
• Troca de conhecimento
• Tempo e recursos – acompanhamento constante do que acontece em outras unidades para entender e analisar como será o processo
• Trabalho em conjunto – o ponto inicial e final têm que estar alinhados em torno de uma agenda comum para minimizar resistências e deixar claro porque a mudança está acontecendo.

Conquistas obtidas

Entre os principais benefícios da centralização da tesouraria da Bosch estão:

• Transparência
• Automatização dos processos
• Padronização
• Ganhos de produtividade
• Ganhos financeiros (negociação regional de tarifas e meta de rentabilização de caixa, por exemplo)
• Espírito de equipe regional e mundial
• Benchmark para outras regiões do grupo Bosch

“A centralização da tesouraria tem que ser muito bem pensada pela empresa, principalmente quanto às vantagens buscadas. O aspecto estratégico tem que ser o foco. Por isso, decidir simplesmente por saving de custo pode ser prejudicial à empresa futuramente. Na Bosch a gente realmente conseguiu trazer muitos ganhos em pouquíssimo tempo”, resume.

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