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Como a Gerdau modernizou a sua cultura conservadora em 6 passos
Em dois anos, a siderúrgica centenária alterou a forma de relacionamento entre líderes e equipes, reduziu hierarquias e simplificou processos.

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Como realizar uma mudança na cultura organizacional de uma empresa conservadora?

 

Esse foi um dos dilemas da siderúrgica Gerdau, dona de uma história centenária consagrada.

 

Com um histórico conservador, a companhia tinha um controle excessivo de processos internos, decisões exclusivamente centradas nos líderes e sistemas muito burocráticos.

 

Os tempos atuais, no entanto, exigem diálogos mais espontâneos, processos mais transparentes e sistemas de trabalho otimizados.

 

O desafio, portanto, era lidar com as mudanças da sociedade e adequar sua cultura corporativa à esse novo cenário.

 

A Gerdau conseguiu observar essa necessidade e tratou de investir em ações internas.

 

Papel que para muitos profissionais de RH pode ser tão revolucionário quanto árduo: afinal, como mudar a mentalidade de toda uma instituição e reestruturar processos tão consolidados?

 

Leia o nosso artigo até o final e conheça as lições da Gerdau.

 

Como começar a mudança na cultura organizacional?

 

O primeiro passo da companhia foi analisar o que era positivo da cultura atual e o que era necessário mudar.

 

A empresa desenhou como queria ser no futuro e estabeleceu quatro pilares: abertura, simplicidade, autonomia com responsabilidade e líderes desenvolvendo líderes.

 

Com o objetivo alinhado, hora da execução.

 

A corporação deu mais autonomia a seus colaboradores e desenvolveu líderes aptos a escutar seus funcionários.

 

Partindo dessa premissa, novas ações repercutiram internamente para uma transformação radical. Confira:

 

  1. Uma nova cultura para uma nova geração

 

A empresa mapeou os perfis de seu público interno e concluiu a existência de três tipos:

 

  • Aqueles que estavam dispostos a mudar com a nova cultura;
  • Os que seguiam as novas ações implantadas quando davam certo;
  • Os que não aceitavam as mudanças.

 

O terceiro perfil encontrado, segundo Flávia Nardon, então gerente de Desenvolvimento Organizacional, era o de pessoas com tempo superior a 20 anos na empresa, mais conservador e de opiniões muito rígidas.

 

Foi então que a organização decidiu não mantê-los em seus cargos por não fazer mais parte do que a empresa procurava.

 

“Com a entrada de novos colaboradores, a empresa se sentiu mais à vontade para realizar as alterações necessárias”, explica Flávia.

 

  1. Cultura corporativa revisitada

 

Com a estruturação da nova cultura da Gerdau, observou-se que não havia mais a necessidade de uma estrutura gigante de pessoas trabalhando.

 

Com isso, a empresa diminuiu o número de colaboradores e manteve a autonomia oferecida dentro da instituição.

 

Antes havia o cuidado de monitorar as atividades dos funcionários, mas, com a liberdade atribuída, isso não fazia mais sentido.

 

Dar autonomia aos colaboradores foi um dos pontos mais trabalhados durante o processo de transformação.

 

“Nós éramos uma empresa que mantinha decisões centralizadas apenas nos líderes”, segundo a gerente.

 

Atualmente, todas as áreas possuem autonomia para, por exemplo, realizar algum curso ou participar de alguma palestra que antes eram obrigatórios.

 

A simplicidade também foi trabalhada nos processos, então, antes um sistema que era muito burocrático se transformou em algo mais simples e fácil de manusear.

 

  1. Líderes bem treinados

 

Os líderes foram treinados para a nova cultura, então, os passos foram executados para fazer com que eles pudessem realizar feedbacks poderosos, não apenas falando, mas também praticando o poder de ouvir.

 

Para isso, a Gerdau contratou coachings e desenvolveu novos líderes. Hoje, esses líderes gastam, ao menos, 30% do seu tempo para conversar com os seus colaboradores.

 

“Isso não diz respeito apenas aos feedbacks, mas, também, conversas sobre qualquer tipo de assunto”, conta a gerente.

 

  1. Foco no talento de cada colaborador

 

Foi também o momento de entender o talento nato de cada funcionário.

 

A empresa percebeu que não adianta focar apenas no gap de desenvolvimento, mas, sim, compreender as habilidades daqueles que trabalham na companhia.

 

Posições críticas e discutidas com profundidade fizeram com que a Gerdau enxergasse o real valor por trás de cada função.

 

  1. Diálogos mais abertos

 

Promover diálogos cada vez mais abertos foi um dos focos da nova cultura.

 

Hoje, a cada três meses, um vídeo do CEO é apresentado aos funcionários para esclarecimento de dúvidas.

 

Outra medida para ampliar a conversa foi a implantação de hackathons – dinâmica onde estudantes solucionam problemas reais da instituição.

 

A Gerdau ainda investiu em uma rede social interna, o Yammer, que contribui no compartilhamento de ideias e na interação entre equipes, líderes e CEO.

 

  1. Transformação no ambiente de trabalho

 

Com essas mudanças estruturais, a empresa viu que também não havia mais sentido viver em um ambiente tão destoante desse comportamento mais moderno.

 

Foi então que a estrutura física da empresa também começou a mudar.

 

“Pufes coloridos e mesas de bilhar não mudam efetivamente algo nada, mas quando você transforma a cultura de um lugar, o ambiente físico precisa acompanhar isso”, explica Flávia.

A mudança aconteceu primeiro no escritório de São Paulo. Os três diretores que antes mantinham salas separadas e secretárias, atualmente, dividem a mesma sala e há apenas uma secretária disponível para atender todos eles.

Isso também facilitou a aprovação de projetos, que se tornou menos burocrática.

 

Pílulas de aprendizagem

Diante de tantas transformações concretas, vieram muitas lições aprendidas. Flávia destacou algumas delas, especialmente aos profissionais de Recursos Humanos:

Ter grilos falantes é essencial. “Devemos sempre ser sinceros e falar abertamente em reuniões. Um dia estava em uma reunião e precisei falar muito mais, pois a discussão não estava focada no assunto principal”.

Transformação cultural não pode ser um projeto só do RH. “Desde o princípio nós sabíamos o que tínhamos que mudar. Em alguns momentos concentramos todas as ações na área de Recursos Humanos, o que nos fez enxergar a importância de envolver todos os líderes, ou melhor, todos os funcionários”.

Vivemos constantemente um ioiô cultural. “Damos cinco passos para frente, três para trás, todos no mesmo dia. Tudo o que alguém faz na empresa é sinal da nova cultura, e pode ser positivo ou negativo, mas devemos ser perseverantes com isso. A resposta que sempre damos é: não estamos transformados totalmente, temos que ir sempre consertando”.

Sua empresa também já passou por uma transformação cultural?

Conte sua experiência nos comentários.

Autor

Flávia Lima

Flávia Lima é jornalista pela PUC-SP e pós-graduada em Comunicação e Marketing pela ECA/USP. Possui ampla experiência como jornalista setorizada. Atualmente, é gerente de conteúdo da Blueprintt, responsável pelo planejamento de congressos corporativos nas áreas de RH Estratégico, Marketing e Tecnologia da Informação.

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