Blog

Insights de gestão para você antecipar, assimilar e solucionar os seus desafios de negócio

As melhores práticas para atração e retenção de talentos na era digital
Empresas precisam saber gerenciar seus jovens profissionais com mais assertividade e indicadores satisfatórios para ambas as partes.

Conecte-se

[addthis tool=addthis_horizontal_follow_toolbox]

Fazer a atração e retenção de talentos com mais assertividade e indicadores satisfatórios para ambas as partes é o principal desafio para os profissionais que trabalham nessa área atualmente.

Isso porque o jovem talento tem um perfil de imediatismo, ansiedade e ausência de linha hierárquica, além de serem despidos de ambiente organizacional.

Quando observamos a geração que começou a trabalhar nos anos 70, vemos que muitas coisas praticadas por funcionários nessa época já são mais tão corriqueiras hoje.

É mais difícil encontrar funcionários que ficam sua carreira toda em apenas uma empresa. Poucos deles também aceitam ser submetido a situações que fogem às leis trabalhistas, por exemplo, só para manter seu trabalho.

O propósito ganhou espaço. Os talentos hoje querem trabalhar com aquilo que lhe dão prazer e em empresas cujo posicionamento seja próximo ao que eles mesmos acreditam.

Tudo isso acontece em paralelo à ebulição de novas tecnologias, diferentes formas de relacionamento profissional, clima organizacional, satisfação pessoal e felicidade no trabalho.

Se você quer saber as melhores práticas e estratégias para a gestão de talentos desde a seleção até o desenvolvimento e engajamento de profissionais, este artigo é para você.

Leia até o final e saiba preparar a sua empresa para a atração e retenção de talentos de olho no futuro do trabalho.

Atração e retenção de jovens talentos

O principal desafio da área de Talent Acquision atualmente é atrair os jovens que queiram trabalhar em uma empresa que tenha um propósito alinhado ao que acreditam.

Ou seja, as empresas passaram a se preocupar com o seu posicionamento como marca empregadora, ou Employer Brand, como é chamado.

Isso já fez as companhias mudarem sua postura no dia a dia. Um exemplo são as atuais descrições de vagas quando se está à procura de um novo emprego.

Já é possível notar frases como “Somos uma empresa que contribui com o meio ambiente…” ou “Acreditamos no poder de transformação social que temos sobre o País…” ou também aquelas que se posicionam por não realizar testes de produtos em animais.

A área de atração e retenção de talentos da 99 Jobs, por exemplo, vem trabalhando para fazer o acerto entre o que o talento quer e a sua capacidade de trabalhar bem em uma instituição mais tradicional.

“Temos que fazer os talentos serem engajados, ter trilhas de desenvolvimento para fazê-los entender do negócio, desenvolver suas soft skills, sua resiliência, seu pensamento crítico sem revolta, o desing thinking e, não necessariamente a metodologia ágil, mas sim a mente ágil”, afirma Ana Carolina Marques, Head of People Development da 99 Jobs.

Ainda assim, muito além da atração e retenção de talentos, as empresas encontram dificuldade em achar determinado tipo de profissionais, tendo que ter soluções ainda mais profundas.

A ABB decidiu atrair jovens de 17 a 21 anos, a fase de estágio na universidade, para desenvolver determinados tipos de cargos, como, por exemplo, desenvolvedores.

“Estamos trabalhando na jornada de comportamento do candidato, na qual começo a mapear o horário que estuda, onde navega, suas amizades e outros dados. A partir daí, trabalhamos conteúdo, ações para relacionamento e o Employer Brand para atrair este talento”, detalha Renata Tedesco, Talent Sourcer for South America e Employer Brand Ambassador da companhia.

 

Employee Experience

Para quem não trabalha com gestão de pessoas, pode ser difícil assimilar o colaborador à um cliente, mas ele é sim um importante cliente interno da companhia.

Quanto mais bem capacitado e envolvido na empresa, o colaborador vai fazer cada vez mais com que ela cresça de uma maneira perene e saudável. Assim como os clientes tradicionais.

Porém, o perfil dos consumidores, em geral, tem mudado. Mais exigentes e questionadores, eles não querem apenas contratar serviços ou comprar produtos, querem viver uma experiência, realizar um sonho.

É por isso que o conceito de experiência do cliente começa a crescer no RH. É preciso, cada vez mais, fazer um mapeamento do Employee Experience para saber o grau de satisfação com o seu emprego.

“As organizações realmente se esforçam para conhecer seus funcionários. Mas, nem sempre, fazem tão bem. O que as pessoas desejam? Quais são as suas capacidades? O que eles querem aprender?”, afirma Tom Haak, um dos maiores entusiastas da personalização dos Recursos Humanos.

As pessoas têm priorizado o sentido das cadeiras que ocupam nas empresas. Enquanto isso, hoje o RH passa mais tempo discutindo indicadores e processos do que falando sobre relações humanas.

“As pessoas são diversas e tem diferentes formas de aprender e de se engajar, de interpretar as informações, de se comunicar e de gerar sentido pessoal”, afirma Ayumi Larissa, especialista em Organizational Development.

Para ela, estratégias para atração e retenção de talentos são importantes, mas é preciso urgentemente falar sobre a humanização da gestão de pessoas.

Mas, como fazer o mapeamento das experiências dos funcionários? Hoje já existem muitas ferramentas de analytics e big data que permitem essa análise.

“A Inteligência Artificial pode ajudar a melhorar todas as fases da jornada do empregado. Criação de perfil, seleção, aprendizado e desenvolvimento, composição da equipe, melhoria de produtividade, podem ser muito aprimorados”, fala Haak.

De olho nos funcionários

O conceito de employer experience vem sendo usado como uma das maneiras mais eficazes para a retenção dos funcionários nas empresas.

Aliás, passa-se a perceber que, às vezes, não vale a pena insistir para que um talento fique na empresa, se não é o que ele quer. Isso se torna improdutivo.

“O grande desafio é fazer com que o talento entregue o máximo enquanto faz sentido para ele, para fazer perpetuar a relação”, explica Gustavo Leme, diretor de RH do Grupo Baumgart.

Então, a grande questão é como compartilhar e otimizar conteúdos de desenvolvimento e aprendizagem de maneira assertiva e efetiva.

Na Paschoalotto, por exemplo, o quatro de funcionários é formado em 50% por jovens de 18 a 25 anos de idade. A empresa precisou buscar uma linguagem que atendesse à maioria.

Além disso, foi necessário trabalhar no desenvolvimento e deixar os talentos preparados para quando a vaga existir. Tudo isso gerou dois grandes pilares: desenvolvimento da liderança e a diversidade.

“Nós temos jovens liderando outros jovens, então é preciso dar credibilidade e liderança efetiva para eles”, conta Juliana Dorigo, Gerente Executiva de Recursos Humanos da companhia.

Claro que também é válido buscar outras alternativas para a retenção de funcionários. Uma delas é usar os benefícios como forma de se diferenciar da concorrência.

Para Marcello Curvelo, Gerente Sênior de RH, essa estratégia se torna ainda mais importante no contexto atual em que os funcionários têm a necessidade de encontrar no ambiente de trabalho um lugar prazeroso.

“Vamos imaginar um empresa que tem como valor o respeito à diversidade. Como ela poderia tangibilizar e demonstrar isso através dos seus benefícios? Ela poderia oferecer, por exemplo, licença casamento e licença paternidade e maternidade para uniões homoafetivas”, exemplifica Curvelo.

Veja 5 estratégias para adotar os benefícios na atração e retenção de funcionários.

Além da atração e retenção de talentos, o protagonismo

Diante das novas formas de relações de trabalho, dinamismo tecnológico e perfil comportamental disruptivo dos jovens talentos, é preciso permitir o protagonismo do funcionário no processo de desenvolvimento da sua carreira.

Cabe às companhias, após a atração e retenção de talentos, incentivar e criar independência para o protagonismo do talento na autogestão da carreira e não deixar que eles esperem que a empresa seja responsável pelo seu desenvolvimento.

O Grupo Baumgart, por exemplo, está trabalhando com mentoria reversa, mapeando a experiência do colaborador e trazendo-o para discutir os seus programas de desenvolvimento.

A estratégia é criar laboratórios de debates, dando a possibilidade do funcionário participar da construção de políticas e processos da empresa e autonomia para participar de eventos que antes eram só hierárquicos.

Dessa forma, é possível otimizar a utilização de conteúdo, apresentando informações boas – e até mesmo gratuitas – por meio de diálogos sobre a carreira com o próprio gestor.

A responsabilidade passa a não ser apenas do RH, abrindo discussão na empresa e deixando o colaborador escolher e discutir.

É uma forma de tratar, também, o conceito de lifelong learning, ou seja, o aprendizado ao longo da vida.

Não faz mais sentido educar uma pessoa por parte da sua vida para que ela exerça uma função específica durante o resto da sua existência.

No século XXI, de mudanças velozes na era digital, a aquisição de conhecimento deve ser tratada por todos como um projeto sem data para acabar. E as empresas precisam estimular isso.

Falando no dinamismo da era digital, outro ponto que desafia os profissionais de RH responsáveis pela área de talentos é o que fazer para preparar a empresa e seus colaboradores para o futuro.

É sobre isso que vamos falar a seguir.

Preparação dos seus profissionais para o futuro

Novas tecnologias certamente exigem uma nova forma de operar das empresas e outras habilidades – e os funcionários ainda não estão preparados para atuar dessa forma.

Cabe à área de Recursos Humanos sim, se antecipar às mudanças da área de atração e retenção de talentos e formar pessoas para o futuro do trabalho.

  • Qual o perfil de profissional que eu devo buscar no mercado?
  • Faz parte dos meus planos de sucessão formar meus funcionários para os desafios do futuro?
  • Qual tipo de formação é ideal para esse fim?

Uma das metodologias que pode ser utilizada para o levantamento dos problemas que a companhia terá no futuro, em termos de talentos, é o Nine Box, matriz de desempenho e potencial.

Ela coloca em um eixo, o desempenho, e, no outro, o potencial. Sua função é analisar os colaboradores em duas dimensões: seu desempenho no passado e seu potencial futuro.

Assim, pode-se verificar se o seu time de funcionários está pronto para a forma como a companhia pretende operar nos próximos, por exemplo, cinco anos.

Se não está, busca-se novos profissionais ou a adaptação dos colaboradores atuais.

Na Dotz, por exemplo, a preocupação com os programas de trainees convencionais diminuiu nos últimos anos.

A empresa tem buscado, principalmente, entender como preparar alguém para se adaptar à realidade da geração sênior, fazendo uma análise de turnover de liderança.

“Estamos focando em jovens, por conta de nossa atuação com Data Science, para participar de projetos do futuro da companhia. O foco é na performance e na filosofia de meritocracia”, conta Fábio Sant’Anna, Diretor de Gente & Gestão da DOTZ.

Apesar disso, esse movimento é mais forte na área de tecnologia.

As organizações não estão habituadas com essa visão de médio a longo prazo, e sim com uma visão muito imediatista, focada no individual, na atração e retenção de talentos, e não nas capacidades da companhia.

Como vimos nesse artigo, novas formas de relações de trabalho, dinamismo tecnológico e o perfil comportamental disruptivo dos jovens profissionais, trouxeram uma necessidade de protagonismo dos talentos nas empresas.

É preciso oferecer programas cada vez mais estruturados, que possibilitem o progresso profissional alinhado ao que os funcionários indicam serem seus interesses e vontades. Tudo isso sem esquecer, ainda, a cultura organizacional e as necessidades do negócio.

Autor

Flávia Lima

Flávia Lima é jornalista pela PUC-SP e pós-graduada em Comunicação e Marketing pela ECA/USP. Possui ampla experiência como jornalista setorizada. Atualmente, é gerente de conteúdo da Blueprintt, responsável pelo planejamento de congressos corporativos nas áreas de RH Estratégico, Marketing e Tecnologia da Informação.