Retenção de talentos: construção de um programa personalizado

Retenção de talentos

Diante de um cenário extremamente competitivo, reflexo da globalização, manter o capital intelectual se tornou um enorme desafio. De acordo com a custom ohio state jersey johnny manziel jersey florida jersey miami hurricanes jersey penn state jersey brandon aiyuk jersey keyvone lee jersey fsu jersey penn state jersey oregon ducks jersey keyvone lee jersey johnny manziel jersey keyvone lee jersey fsu jersey fsu jersey pesquisa realizada pela Feedz, startup focada em engajamento e desempenho de colaboradores, no último ano, 71% das pessoas que voluntariamente trocaram de trabalho não alegaram como causa problemas envolvendo a liderança, mas sim, novos desafios e aumento salarial.

A Algar Telecom, empresa de telecomunicações criou um programa para a

Diante de um cenário extremamente competitivo, reflexo da globalização, manter o capital intelectual se tornou um enorme desafio. De acordo com a custom ohio state jersey johnny manziel jersey florida jersey miami hurricanes jersey penn state jersey brandon aiyuk jersey keyvone lee jersey fsu jersey penn state jersey oregon ducks jersey keyvone lee jersey johnny manziel jersey keyvone lee jersey fsu jersey fsu jersey pesquisa realizada pela Feedz, startup focada em engajamento e desempenho de colaboradores, no último ano, 71% das pessoas que voluntariamente trocaram de trabalho não alegaram como causa problemas envolvendo a liderança, mas sim, novos desafios e aumento salarial.

A Algar Telecom, empresa de telecomunicações criou um programa para a retenção de talentos, de forma individualizada, a empresa traçou estratégias e desenvolveu uma metodologia própria para a implementação do programa Key People.

Para falar sobre essa jornada, Juliana Afonseca, Gerente de Talento Humanos da Algar Telecom participou da última edição do Contalento. Juliana abordou diversos assuntos, desde a importância de criar um programa interno a construção do plano de retenção de talentos e como mensurar os resultados.

A gerente abre sua apresentação listando alguns motivos pelos quais a empresa optou por desenvolver um programa interno. De acordo com Juliana, foram:

  • Entender quais componentes são mais relevantes para retenção ou saída dos executivos;
  • Entender quão satisfeitos ou insatisfeitos os executivos estão a respeito desses critérios;
  • Capturar a percepção dos gestores sobre esses executivos e qual impacto no negócio em caso de saída;
  • Traçar um plano de ação que envolva estratégias de retenção para os executivos-chave.

“Há dois anos atrás a gente sofreu com perda de talentos para várias empresas de setores diferentes que não necessariamente eram nossos concorrentes”, relembra.

O estudo faz com que a percepção sobre as necessidades fiquem mais claras.

“A gente faz um processo de avaliação durante o ano, com vários insights que complementam uma matriz de comportamentos e, nessa matriz, nos baseamos na cultura em conjunto com entregas efetivamente alinhadas com o resultado”, explica Juliana.

A partir dessa ação é possível definir um pool de talentos, onde o RH junto com os demais setores, poderá elencar os talentos conforme a urgência. O próximo passo é conhecer essas pessoas, entender as suas necessidades e expectativas.

Juliana comenta que para o resultado ser mais eficiente nessa etapa é preciso segmentar as questões. Então, para o executivos da Algar Telecom, foram feitas questões como:

  • Qual o seu risco de sair da empresa hoje de 1 a 10?
  • Quão insatisfeito, de 1 a 10 você está com os itens abaixo? (Benefícios, qualidade de vida, remuneração fixa, expectativa de crescimento, etc.)
  • E qual peso você dá para cada um desses itens?

Já para os gestores, as perguntas foram direcionadas para a avaliação de critérios:

  • Dificuldade de substituição;
  • Grau de prontidão do potencial sucessor;
  • Relevância para a área e/ou segmento;
  • Relacionamento com mercado e outros stakeholders.

“Quando a gente construiu a matriz e essas perguntas, a gente estava passando por uma reestruturação grande nas duas principais empresas. Então nós entendemos que algumas áreas que estavam sendo extintas poderiam não ser mais relevantes naquele momento”, revela a Gerente.

Construção do plano de retenção de talentos

Após esses levantamentos, os dados são encaminhados para os gestores analisarem com todos os critérios definidos na etapa anterior para, enfim, avaliar o risco de perda e os impactos no negócio.

Dessa forma, foi possível visualizar com mais facilidade a matriz de Key People para retenção de talentos. A partir de um gráfico em que era analisado do menor para o maior risco temas cruciais foram inseridos, como: oportunidade de turnover, foco de retenção, não prioritários e 2ª prioridade.

Para a avaliação individual, Juliana explica que foi necessário realizar alguns cruzamentos na organização.

“De acordo com a multiplicação das notas pelo peso, a gente tinha algumas pessoas com um risco de perda muito alto que significava importância sobre aquele critério e a nota de satisfação que ele deu e, ao mesmo tempo, nós identificamos potenciais sucessores. Isso abriu o nosso radar”, revela.

Em seguida, com todos os critérios computados e analisados, as ações de retenção de talentos são desenhadas. Sendo ações corporativas e individuais. A Gerente de Talentos destaca que as necessidades são diferentes, apesar de cada colaborador ter suas características, a Algar conseguiu trabalhar de forma mais orgânica possível.

Como esperado, por conta de uma nova realidade, o equilíbrio entre a vida e ofahrrad shop fernitz sgrassatore chanteclair carrozzeria auto casquette femme von dutch yeezy shoes for sale gorros invierno mujer zwei bauchtaschen Switzerland stetson straw cowboy hats boss autoradio ecco herrenschuhe braun rochie plaja tricotata cu gauri bej quest salomon fsu jersey cheap yeezy shoes bauchtasche eastpak sgrassatore chanteclair carrozzeria auto trabalho foi um dos critérios mais votados como satisfatório, deixando para trás remuneração fixa, liderança, crescimento de carreira e etc.

Logo, foi compreendido que ações individuais e atendimento individual é o caminho mais seguro para a retenção de talentos. Benefícios tradicionais são importantes, contudo, os valores individuais se alteram conforme as gerações. Proporcionar uma experiência dinâmica com diversidade e inclusão é mais atrativo como desafio do que somente um bom salário.

Ficou interessado e quer saber mais sobre retenção de talentos? Inscreva-se no Programa Executivo de Imersão em Gestão de Talentos. Clique aqui para mais informações.

retenção de talentos, de forma individualizada, a empresa traçou estratégias e desenvolveu uma metodologia própria para a implementação do programa Key People.

Para falar sobre essa jornada, Juliana Afonseca, Gerente de Talento Humanos da Algar Telecom participou da última edição do Contalento. Juliana abordou diversos assuntos, desde a importância de criar um programa interno a construção do plano de retenção de talentos e como mensurar os resultados.

A gerente abre sua apresentação listando alguns motivos pelos quais a empresa optou por desenvolver um programa interno. De acordo com Juliana, foram:

  • Entender quais componentes são mais relevantes para retenção ou saída dos executivos;
  • Entender quão satisfeitos ou insatisfeitos os executivos estão a respeito desses critérios;
  • Capturar a percepção dos gestores sobre esses executivos e qual impacto no negócio em caso de saída;
  • Traçar um plano de ação que envolva estratégias de retenção para os executivos-chave.

“Há dois anos atrás a gente sofreu com perda de talentos para várias empresas de setores diferentes que não necessariamente eram nossos concorrentes”, relembra.

O estudo faz com que a percepção sobre as necessidades fiquem mais claras.

“A gente faz um processo de avaliação durante o ano, com vários insights que complementam uma matriz de comportamentos e, nessa matriz, nos baseamos na cultura em conjunto com entregas efetivamente alinhadas com o resultado”, explica Juliana.

A partir dessa ação é possível definir um pool de talentos, onde o RH junto com os demais setores, poderá elencar os talentos conforme a urgência. O próximo passo é conhecer essas pessoas, entender as suas necessidades e expectativas.

Juliana comenta que para o resultado ser mais eficiente nessa etapa é preciso segmentar as questões. Então, para o executivos da Algar Telecom, foram feitas questões como:

  • Qual o seu risco de sair da empresa hoje de 1 a 10?
  • Quão insatisfeito, de 1 a 10 você está com os itens abaixo? (Benefícios, qualidade de vida, remuneração fixa, expectativa de crescimento, etc.)
  • E qual peso você dá para cada um desses itens?

Já para os gestores, as perguntas foram direcionadas para a avaliação de critérios:

  • Dificuldade de substituição;
  • Grau de prontidão do potencial sucessor;
  • Relevância para a área e/ou segmento;
  • Relacionamento com mercado e outros stakeholders.

“Quando a gente construiu a matriz e essas perguntas, a gente estava passando por uma reestruturação grande nas duas principais empresas. Então nós entendemos que algumas áreas que estavam sendo extintas poderiam não ser mais relevantes naquele momento”, revela a Gerente.

Construção do plano de retenção de talentos

Após esses levantamentos, os dados são encaminhados para os gestores analisarem com todos os critérios definidos na etapa anterior para, enfim, avaliar o risco de perda e os impactos no negócio.

Dessa forma, foi possível visualizar com mais facilidade a matriz de Key People para retenção de talentos. A partir de um gráfico em que era analisado do menor para o maior risco temas cruciais foram inseridos, como: oportunidade de turnover, foco de retenção, não prioritários e 2ª prioridade.

Para a avaliação individual, Juliana explica que foi necessário realizar alguns cruzamentos na organização.

“De acordo com a multiplicação das notas pelo peso, a gente tinha algumas pessoas com um risco de perda muito alto que significava importância sobre aquele critério e a nota de satisfação que ele deu e, ao mesmo tempo, nós identificamos potenciais sucessores. Isso abriu o nosso radar”, revela.

Em seguida, com todos os critérios computados e analisados, as ações de retenção de talentos são desenhadas. Sendo ações corporativas e individuais. A Gerente de Talentos destaca que as necessidades são diferentes, apesar de cada colaborador ter suas características, a Algar conseguiu trabalhar de forma mais orgânica possível.

Como esperado, por conta de uma nova realidade, o equilíbrio entre a vida e o trabalho foi um dos critérios mais votados como satisfatório, deixando para trás remuneração fixa, liderança, crescimento de carreira e etc.

Logo, foi compreendido que ações individuais e atendimento individual é o caminho mais seguro para a retenção de talentos. Benefícios tradicionais são importantes, contudo, os valores individuais se alteram conforme as gerações. Proporcionar uma experiência dinâmica com diversidade e inclusão é mais atrativo como desafio do que somente um bom salário.

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