Liderança ambidestra: como aplicar a inovação nas empresas?

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A velocidade com que o ambiente de negócios está mudando tem impactado profundamente as organizações. Neste sentido, a capacidade de adaptação rápida tem se tornado questão de sobrevivência para as empresas.

Os dados são alarmantes: uma pesquisa da McKinsey revela que em 1935 uma empresa conseguia se manter no ranking S&P 500 por 90 anos em média. Em 2005, essa média caiu para meros 15 anos – e continua caindo.

Então, como ajudar as empresas a se adaptarem mais rapidamente e evitar seu encolhimento ou até falência, com todos os males que isso causa? É justamente esta a proposta do livro “Liderança e Disrupção: como resolver o dilema do inovador” escrito por Charles A. O’reilly, Iii, Lizandra M Almeida e Michael L. Tushman.

O livro mostra um caminho que permite às empresas passarem por esse momento desafiador, gerando rentabilidade hoje, mas se preparando para as disrupções que estão por vir. Os autores analisaram diversos casos de organizações de sucesso e insucesso e identificaram que um fator subjetivo tem feito a diferença entre o sucesso e o fracasso: a liderança ambidestra.

Ou melhor, a capacidade das lideranças de comandarem o negócio de hoje, cuidando de sua eficiência e rentabilidade, e ao mesmo tempo olharem para o futuro, fomentando negócios que inicialmente são mais incertos e de baixa rentabilidade. Estes líderes são chamados de ambidestros no livro, pelo fato de conseguirem olhar para essas duas pontas antagônicas do negócio.

Compilamos as principais informações do livro que te ajudarão a traçar novas rotas. Confira!

O alinhamento organizacional de empresas maduras

O ponto central é o alinhamento organizacional de empresas maduras, para executar sua estratégia, as organizações costumam seguir alguns passos: buscar pelas pessoas certas que trarão os devidos resultados e uma boa performance; gestores fazendo um refinamento constante na estrutura e nas competências; e o reforço da cultura organizacional.

“A curto prazo, os gestores trabalham duro para alinhar a organização com a estratégia. Enquanto o ambiente externo se mantém estável, essa é chave para o sucesso e a sobrevivência organizacional”, resumem os autores.

O grande risco deste processo é a inércia organizacional e os líderes, por estarem apegados aos resultados positivos, tendem a proteger essa estrutura. A possível solução para esta questão são os líderes ambidestros.

As empresas precisam formar líderes ambidestros capazes de ajudá-las a competir em negócios maduros, que são a fonte dos lucros de hoje, aproveitando ativos e conhecimentos, enquanto se preparam para os mercados de amanhã. E é importante que o negócio maduro financie o novo, tanto em termos de ativos, como de conhecimento e competências.

Cases de sucesso e pontos em comum

Os autores explicam detalhadamente no livro, 6 exemplos de sucesso de segmentos distintos que conseguiram resolver bem seus dilemas de inovação. São eles: USA Today, Ciba Visian, HP, Flextronics, Cypress Semicondutor e DaVita.

A partir destes seis casos, é possível identificar três elementos essenciais para os líderes criarem organizações ambidestras, ou seja, que consigam aproveitar e explorar ao mesmo tempo:

  • Alavancagem dos ativos da organização madura. Os líderes conseguiram obter vantagens competitivas para seus negócios exploratórios a partir do apoio e uso dos recursos – financeiros e de conhecimento – das organização maduras, mais estruturadas.
  • Apoio de nível sênior às unidades exploratórias. Essas unidades tendem a ter menos retorno do que as unidades maduras. Caso não haja apoio dos executivos de nível sênior, as unidades exploratórias podem ser vistas como meras distrações ou perda de tempo pela organização. Em todos os casos descritos, as unidades exploratórias receberam o apoio necessário para prosperarem.
  • Separação da unidade exploratória da unidade de aproveitamento. A separação física da unidade exploratória é importante para que ela possa se desvincular da estrutura e processos antigos das unidades de negócios maduras.

Como tornar a organização ambidestra?

Existem condições estruturais em comum entre as organizações que conseguiram se tornar ambidestras com sucesso. São, basicamente, quatro fatores fundamentais:

-Abordagem estratégica clara que justifique a necessidade de aproveitamento e exploração, inclusive a identificação explícita dos ativos e conhecimentos organizacionais que possam ser utilizados para obtenção de vantagem competitiva pela unidade exploratória;

-Compromisso e supervisão da alta administração para alimentar e financiar o novo empreendimento;

-Distância suficiente da empresa baseada no aproveitamento para que o novo empreendimento possa desenvolver um alinhamento organizacional próprio e a criação cuidadosa das interfaces necessárias para alavancar os ativos e conhecimento fundamentais do lado maduro do empreendimento, incluindo critérios claros para decidir quando largar a unidade exploratória ou integrá-la novamente à organização;

-Visão, valores e cultura que proporcionem uma identidade comum entre as unidades de exploração e aproveitamento e que ajudem todos os envolvidos a ver que estão na mesma equipe.

Papel da liderança ambidestra

Nenhum dos fatores listados anteriormente funcionariam se as lideranças não estivessem preparadas, portanto, a partir do estudo de caso de diversas lideranças de sucesso, os autores identificaram cinco princípios de liderança ambidestras para organizações de sucesso.

Os princípios consistem em um conjunto de comportamentos e ações para liderar de forma ambidestra. Veja a seguir:

  1. Envolver a equipe sênior em uma aspiração estratégica emocionalmente convincente;
  2. Escolher explicitamente onde posicionar a tensão entre aproveitamento e exploração no projeto organizacional;
  3. Confrontar as tensões entre os membros da equipe sênior em vez de evitá-las;
  4. Praticar comportamentos de liderança “consistentemente inconsistentes”. Ou seja, exigir lucro e disciplina de uma unidade enquanto encoraja a experimentação em outra ou apoiar uma estratégia em parte do negócio enquanto busca canibalizá-la em outra;
  5. Alocar tempo para discutir e adaptar práticas de tomada de decisão para negócios de aproveitamento e exploração.

Mas, apesar de todos os conceitos apresentados, nem sempre a renovação estratégica é apropriada ou necessária para uma organização. Antes de entrar nessa jornada que representa uma mudança altamente relevante para as equipes e para a estratégia organizacional, é preciso que os líderes reflitam acerca de alguns questionamentos:

-O desempenho é dominado por estratégias maduras, em que as oportunidades de crescimento são limitadas?
-Há alguma oportunidade de produto, serviço ou processo que possa mudar a estratégia de sua organização?
-A oportunidade (ou ameaça) está fora de seus mercados principais?
-A oportunidade é uma ameaça às competências essenciais da empresa e à identidade a ela associada?

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