O papel do CFO no desafio de retomar o crescimento do negócio

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Conheça estratégia da CFO da Tigre para retomar o crescimento e promover a melhoria operacional

 

Há quase 80 anos no Brasil, o Grupo Tigre, referência no setor de tubos e conexões plásticas, chegou a um ponto de inflexão no ano 2000. Com a chegada ao País de outros concorrentes, a empresa precisou buscar valor em novos segmentos e, assim, retomar o crescimento.

Nesse sentido, a estratégia foi promover a melhoria operacional, novos modelos de negócio e expansão geográfica apoiados por pessoas, processos e sistemas. Vivianne Valente, Diretora Executiva de Finanças, Tecnologia e Serviços Corporativos da Tigre, relata que a jornada para retomar o crescimento foi dividida em duas grandes etapas.

A primeira contemplou a redução da complexidade da companhia por meio de tecnologia e de processos conduzidos pelo CSC. Já a segunda, posicionou o FP&A como maestro da integração do processo de planejamento estratégico, tendo como aliado o orçamento base zero.

“Cada vez mais o CFO tem seu papel ampliado como guardião das alavancas de valor da companhia e como guardião do acionista para gerar valor através dos negócios”, acredita Vivianne.

 

Reestruturação do CSC para retomar o crescimento

Para simplificar e criar sinergia entre processos, a reestruturação do Centro de Serviços Compartilhados da Tigre foi primordial.

Criado no fim de 2017, ele funciona como uma plataforma de serviços aos negócios. Dessa forma, garante eficiência, padronização e suporte. A área, terceirizada para a Accenture, atende todas as unidades de negócio no Brasil e nos outros 13 países nos quais a empresa está presente.

A implantação do novo modelo operacional para retomar o crescimento veio acompanhada de um redesenho organizacional. “Todas as políticas e procedimentos agora são definidos pelas áreas corporativas. As unidades, bem como vendas e operação, são clientes e o CSC se torna uma grande fabrica de serviços. Ele é gerido no dia a dia pela Accenture e por nós. Acompanhamos os SLAs, os níveis de serviços, determinamos novas demandas e lideramos projetos de melhoria contínua”, explica Vivianne.

Ao fim do contrato com a Accenture, que é de 60 meses, projeta-se um saving de R$ 150 milhões.

 

O uso da tecnologia na jornada de transformação

Como também tem a área de tecnologia sob sua gestão, Vivianne recorreu a ferramentas digitais na missão de tornar menos complexa a operação financeira da Tigre.

Agora o CSC da empresa usa uma abordagem baseada em robotização e digitalização. Na base da automação estão scripts, macros e RPA. Já na automatização de processos robóticos, foi adotado o automation anywhere e interação com o SAP.

A inteligência artificial não está implantada no CSC, mas integra o aprimoramento de algoritmos de demanda no processo de S&OP. “Nossa visão de longo prazo é evoluir para o uso de analytics e de inteligência artificial para gerar insights não só para o CSC e para os processos de back office, mas para a área comercial. Assim, é possível melhorar a qualidade de venda e de prospecção de clientes”, revela a CFO.

 

Vivianne também lista o que foi aprendido com a otimização do back office para retomar o crescimento.

  • Procedimentos e regras de negócio são chaves para o sucesso da automação;
  • Ter um bom sistema de chamados é essencial para a gestão de serviços;
  • Os scripts de RPA devem ter um humano responsável por supervisionar a execução do processo, assim como a qualidade do serviço;
  • O acesso ao ERP deve estar atrelado a uma pessoa. Desse modo, pode-se rastrear a atuação do robô;
  • A eficiência do robô é essencial. Para garanti-la, a empresa criou no CSC uma Central de Recursos Robóticos que verifica a velocidade e os outputs do robô.
  • A equipe deve ser motivada e premiada quando propõe um novo robô. “A tecnologia não pode ser uma ameaça. Um trabalho que pode ser feito por um robô, na essência, é um trabalho desumano”, diz ela.

FP&A como maestro de valor para retomar o crescimento

O planejamento financeiro e a inteligência são tidos como alavancas de valor da Tigre para retomar o crescimento. Portanto, as áreas de Planejamento estratégico, M&A e Analytics estão sob a gestão de FP&A. Esse funcionamento integrado permite que os planejamentos de curto e longo prazo estejam encadeados adequadamente e sejam suportados por ferramentas de analytics.

Vivianne explica que o processo para tornar a empresa mais inteligente passou pela criação do Centro de Excelência em Analytics dentro da área de FP&A. O objetivo do CoE é apoiar a busca por insights e respostas a partir de uma base analítica sólida.

Por meio do trabalho dos cientistas de dados, a área cria e ratifica hipóteses. Adicionalmente, treina os pontos focais das áreas de vendas e operações para usar analytics, algoritmos e outras ferramentas digitais.

“Estamos revisando os processos de planejamento financeiro e de inteligência de negócio. Então, adotamos metodologias que tragam um novo patamar de eficiência em gastos e análises consistentes baseadas em dados. A tecnologia deve garantir a solidez das informações e suprir o CoE com os dados disponíveis da maneira mais eficiente possível”, afirma a CFO da Tigre.

 

Construção da Tigre inteligente

De modo geral, o novo modelo inteligente de gestão para retomar o crescimento permeou quatro arenas diferentes:

  • Cultura. Mudança do opinion based para o data based. Executivos e funcionários entendem a importância do uso de dados e da inteligência artificial para a tomada de decisão;
  • Gente. Pessoas são treinadas por um Centro de Excelência que detém as competências técnicas;
  • Processos. Modelos decisórios matriciais, com benchmarkings e análises baseados em dados e catalogados para todo o grupo;
  • Tecnologia. Adoção de arquitetura e estratégia de dados revisada, escalável e preparada para uma plataforma de analytics avançada.

De acordo com a CFO, “ter só a tecnologia sem cuidar das outras três esferas é a receita para que um processo de analytics fracasse”.

 

Metodologia OBZ – Orçamento base zero

Na jornada da empresa para retomar o crescimento, base de dados, plano de contas e processos precisaram ser estabilizados e saneados para que o orçamento base zero tivesse sucesso. A metodologia prioriza a busca recorrente por eficiência nos gastos baseada em análises robustas e em benchmarkings internos e externos.

Na Tigre o CSC foi fundamental para padronizar a contabilidade e construir uma base de dados crível, o que possibilitou a adoção do orçamento base zero. Conforme Vivianne, apoiado por uma estrutura matricial, o CSC gerou uma eficiência de 15% sobre os custos de back office. O OBZ deve gerar uma eficiência adicional de 17% nos custos administrativos e produtivos.

“O CFO tem um papel muito significativo no sentido de gerar disciplina, eficiência e diretriz para retomar o crescimento. Em síntese, temos de traduzir a estratégia em objetivos quantificáveis. Para isso, é necessário um entendimento profundo das alavancas do negócio para saber onde se gera valor. Também é importante estar antenado às novas tecnologias para ser capaz de ajudar a companhia na melhor aplicação delas”, recomenda.

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