Como organizar a estrutura de gestão no S&OP

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Uma boa estrutura de gestão no Sales & Operations Planning (S&OP) é essencial para ajudar uma empresa a adequar sua produção e suprimentos à demanda do mercado, reduzir custos e melhorar a distribuição.

Mais do que um meio de alinhar as estratégias do negócio à operação, o S&OP deve ser visto como um modelo de governança. A partir de um planejamento colaborativo e multidisciplinar, que reúne diferentes departamentos e clusters operacionais, as empresas podem tomar decisões, pensar estratégias e adotar ações corretivas com mais agilidade.

“O modelo de governança é fundamental para que a gente atue no que realmente importa, no que tem chance de gerar valor. Isso evita simulações ou decisões equivocadas.” A afirmação é de Felipe Mandarano Ferreira, S&OP Manager da Intercement.

O planejamento e a tomada de decisão orientados por um processo de S&OP maduro trazem diversos benefícios. Entre eles:

  1. Crescimento da receita;
  2. Redução do capital de giro atrelado ao estoque;
  3. Aprimoramento da visão e do planejamento em longo prazo;
  4. Aumento do grau de preparo frente às incertezas;
  5. Aumento da qualidade do serviço prestado ao cliente.

Como organizar a estrutura de gestão no S&OP

Após a ruptura causada pela pandemia, a mudança das dinâmicas de consumo exigiu das empresas respostas rápidas às oscilações do mercado. Assim, organizar e implantar a estrutura de gestão no S&OP tornou-se ainda mais urgente.

No entanto, essa tarefa é desafiadora. É necessário percorrer vários estágios de maturidade do planejamento, o que pode ser dificultado por processos ineficientes ou incompletos, tecnologia inadequada ou falta de apoio da alta liderança.

Ainda que o planejamento do projeto possa variar em função das particularidades de cada empresa, devem ser observados alguns pontos intrínsecos ao S&OP.

Trabalho multidisciplinar

O S&OP tem muito mais a ver com a mentalidade de uma empresa do que com a mecânica de um processo. Portanto, na hora de desenhar a estrutura de gestão no S&OP é primordial considerar que seu funcionamento exige um alto grau de colaboração e integração entre departamentos e unidades operacionais.

O planejamento deve se estender a toda a empresa, incluindo as áreas de marketing, vendas, finanças, gestão executiva, supply chain, planejamento, compras, manufatura, logística, entre outras. Todos os setores que fazem parte da cadeia de S&OP devem estar representados e seus profissionais, engajados.

Algumas maneiras de promover um envolvimento ativo dos membros da equipe de S&OP:

  • A alta liderança deve deixar claro para toda a empresa, desde o conselho até à operação, a importância e a prioridade do S&OP para o negócio.
  • Grande parte dos membros da equipe multidisciplinar de S&OP tem tarefas a desempenhar em seus respectivos departamentos. Portanto, é preciso compensar suas contribuições com resultados que gerem valor.
  • Uma equipe diversa como a do S&OP precisa ter objetivos comuns alinhados. Caso contrário, corre-se o risco de perder tempo e produtividade discutindo ou resolvendo divergências.
  • A maioria das organizações conta com métricas de desempenho por área, mas poucas são comuns a toda a empresa. Dessa forma, definir métricas padronizadas para a equipe de S&OP colabora para sua eficácia.

Definindo líder e gestor

Os esforços coletivos que não produzem resultados geralmente têm como problema central a falta de metas claras, mas também de uma cadeia de comando bem estabelecida. Cada membro de uma equipe precisa saber exatamente o objetivo a ser perseguido, suas funções, responsabilidades e a quem se reportar.

Nesse sentido, a estrutura de gestão no S&OP deve contar com um líder e com um gestor do processo. O líder é o sponsor da cultura do S&OP. Ele foca no time e o organiza em torno do objetivo determinado.

Já o gestor garante a efetividade das tarefas, desenvolvendo métodos que permitam o atingimento das metas da empresa. Em última instância, é ele quem responde pelo desempenho da equipe.

Na estrutura de gestão no S&OP, geralmente o líder do processo está ligado à área de planejamento (seja de supply ou de demanda). Por outro lado, é recomendado que o gestor seja um gerente-geral, gerente de marca ou presidente/vice-presidente de divisão. Esse profissional deve responder também pela performance financeira do time.

Escolhendo o modelo operacional

A equipe de S&OP tem a tarefa complexa de lidar com diferentes departamentos, processos, produtos, clientes, marcas e unidades. Por isso, a estrutura de gestão no S&OP deve apoiá-la por meio de um modelo conceitual bem compreendido e de um modelo estrutural bem definido.

O modelo conceitual privilegia:

  • O compartilhamento de informações entre departamentos;
  • A tomada de decisão para o supply chain e para o negócio como um todo;
  • Mitigação de ruídos entre vendas e supply chain;
  • A união de aspectos tangíveis (organogramas de equipe, por exemplo) e intangíveis (como a mentalidade pró-S&OP).

O líder da equipe deve atuar como disseminador de informações e não como filtro. Isso evita que o compartilhamento de informações no processo de S&OP aconteça parcialmente ou deixe de fora setores-chave. Quanto maior a transparência, maiores as chances de a empresa abraçar o S&OP.

O segundo componente do modelo operacional é o modelo estrutural. O S&OP é um processo multifacetado, que possui uma série de dimensões e stakeholders. Por isso, é necessário identificá-los dentro das áreas de demanda e supply e estabelecer os pontos de intersecção em que o S&OP deve atuar.

Uma boa estrutura de gestão no S&OP também prioriza o melhor uso da informação. Os dados e insights obtidos servirão de base para os processos, relatórios e discussões das reuniões.

Uso de tecnologia na estrutura de gestão no S&OP

A tecnologia tem um papel importante na estrutura de gestão no S&OP. Ela pode, por exemplo, ajudar a prever múltiplos cenários ao mesmo tempo, gerenciar o estoque e garantir que os suprimentos atendam à demanda. Isso facilita e diminui o tempo de tomada de decisão.

Entretanto, a ferramenta não será eficaz se não estiver integrada ao modelo de governança da empresa. “A solução tecnológica entra por último. Primeiro, definimos o modelo de governança, quem são as pessoas e as premissas envolvidas. O processo deve unir pessoas, ambiente colaborativo, conhecimento e tecnologia”, alerta Ferreira.

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