Como a união de setores transformou a área de processos na Allianz Seguros

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Segundo o estudo “Demografia das Empresas”, realizado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) em outubro de 2017, mais de 60% das empresas fecham suas portas após 5 anos de vida.

Um dos maiores problemas destas dissipações é a falta de capital.

De acordo com a pesquisa, das 456,4 mil companhias ouvidas e que fecharam entre 2010 e 2015, 31,3% não tinha funcionários assalariados e 67,1% tinham 10 ou mais pessoas recebendo um valor mensal fixo pelo seu trabalho.

Ou seja, a falta de verba para investir em pessoas engajadas e qualificadas ocupa o pódio das falências após os primeiros 5 anos das empresas.

Porém, mesmo com números tão alarmantes, a taxa de organizações sobreviventes cresceu de uma pesquisa para outra, partindo de 84,1% para 84,4%.

Sabemos que, junto ao crescimento de uma empresa, também vem a responsabilidade de gerenciar, fiscalizar e entregar grandes projetos, desafio que, geralmente, é tocado de maneira central pelas áreas de Processos, Qualidade, TI, Projetos e Compliance.

A maré que leva muitas empresas à fecharem suas portas é forte, muitas vão por falta de investimento. Outras passam dos 5 primeiros anos, mas o fracasso em grandes projetos traz grandes danos de imagem e lucratividade.

Por isso, vale se inspirar nos cases de sucesso para que este mal não assole a sua empresa. O de hoje vem do Head de Processos, Projetos e Qualidade da Allianz Seguros, Freddy Stenzel.

Ele mostrou no Congresso Nacional de Excelência em Projetos (CONEP), realizado pela Blueprintt, como a união de algumas áreas e organização de alguns processos tem feito a filial brasileira da empresa melhorar as suas entregas.

A revolução na área de processos da Allianz Seguros Brasil

É muito comum ainda encontrar nas empresas a vontade de chegar à um modelo perfeito e permanecer nele. Mas, para o Stenzel, a alma do sucesso, inclusive na área de processos, é a transformação sempre.

Esta premissa aplica-se ainda mais quando estamos falando de uma instituição que tem mais de 100 anos de mercado, ultrapassa os 140 mil colaboradores e está presente em 70 países, como no caso da Allianz Seguros.

Porém, para acontecer mudanças, é necessário existir bases que supram testes e erros até que o objetivo seja alcançado.

Por isso, a Allianz tem um centro de tecnologia, que realiza inúmeros crash tests durante o ano e que deu base à primeira área de controle de projetos e processos da empresa no Brasil, que se chamava OPEX.

“O nosso desafio não é mudar pequenos processos, mas sim a experiência do cliente como um todo” relembra Freddy, contratado pela companhia para implantar o OPEX no Brasil.

O objetivo da área de processos, naquela época, era disseminar a cultura da empresa através da educação organizacional e otimizar processos para melhorias contínuas.

Mas, como Freddy já nos lembrou por aqui, mudar sempre é a chave para bons resultados. Por isso, depois de um ano de OPEX, ele resolveu agregar a equipe os times de TI, Qualidade e Projetos.

Assim, foi iniciada, em 2009, a área Organização, que em seu primeiro ano tinha como objetivo o aumento da eficiência da empresa como um todo.

Um dos primeiros passos do time foi implantar o projeto Advance, que utilizava uma ferramenta internacional da empresa, mas que, infelizmente, os deixou em uma “saia justa”, tendo que focar os dois anos seguintes em apenas corrigir erros e apagar incêndios.

Em 2015, a tão esperada estabilidade veio e foi criada então a ARCM (Allianz Retail Costumer Model) e que perdura até hoje. Ela é formada por 16 colaboradores, sendo três o número de líderes.

Como os projetos são avaliados

Para começar, o time é dividido por especialidades, como, por exemplo, sinistros, automóvel e saúde, entre outros. Daí então, quando um projeto chega a equipe, ele passa por alguns processos.

Há uma equipe que identifica se aquela demanda solicitada realmente faz sentido e em como a sua viabilidade impactará a empresa e os clientes.

Para ajudar na análise, o owner do projeto também entrega um Business Case, especificando números e justificativas de embasamento para aquele pedido.

Caso ela seja negada, todo o diagnóstico é informado ao solicitante e o pedido é encerrado. Se aceito, então é chegada a hora de identificar o tamanho deste trabalho.

Define-se então a quantidade de horas que serão dedicadas pela equipe de TI para aquele projeto, conseguindo assim também organizar quais serão atendidos a curto ou longo prazo.

Se o time de tecnologia tiver que dedicar menos de 120 horas de trabalho, ele é encaixado como sprint (curto prazo) e se ultrapassar este limite de tempo, então é considerado um projeto (longo prazo).

Vale lembrar que há também outra parte da equipe responsável por esmiuçar a ideia da proposta para a TI entendê-la de uma maneira mais técnica e palpável.

Resumindo, após a chegada de um projeto, ele passa pelo:

  • Conhecimento da vontade posta sobre a demanda;
  • Entendimento do impacto da demanda;
  • E, a cada degrau que ela vai subindo, há um comitê que decide se ela passa pra um degrau seguinte ou não, que é formado por colaboradores e uma consultoria terceirizada.

Acompanhamento e resultado dos projetos

Todos os projetos são acompanhados semanalmente, assim como seus indicadores de tempo. Quando fogem do previsto, ganham planos de ação para adequá-los ou contê-los.

Para isso, uma reunião semanal também é realizada, pensando na viabilização deste input.

“Uma vez tínhamos a meta de alcançar o envio de 20% das apólices de maneira digital, mas só 16% estavam sendo cumpridos”, conta Stenzel.

A empresa definiu quatro ações para reverter esse quadro:

  1. Tornar a inclusão digital prioridade na renovação interna;
  2. Criar uma carteirinha genérica;
  3. Implementar o conceito de corretor digital;
  4. Atrelar um kit especial a data de vencimento da parcela.

Entre os desafios, Stenzel menciona a busca incessante pelas pessoas certas para compor o time, não só as mais qualificadas, mas a mais engajadas também.

Assim, é preciso agilizar o processo de treinamento destas pessoas o mais rápido possível, para não perder o timing dos projetos e zelar pelo papel de guardiões do modelo de negócio.

Isso inclui também a responsabilidade de serem os responsáveis pela análise e estrutura ideal de cada equipe dentro da empresa.

“A área torna-se o principal gateway para garantir que a estratégia de fato aconteça”, encerra Stenzel.

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