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Estratégias assertivas para o contato da área de projetos com a alta gestão
A liderança, patrocínio e apoio da alta gestão são cruciais para que o projeto ganhe força e cumpra suas metas. Saiba como fazer na sua empresa.

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O Project Management Office, abreviado como PMO, é o setor responsável pela gestão de projetos em uma empresa. Sua função é estabelecer e manter padrões, metodologias e ferramentas de trabalho e realizar controles, sempre garantindo o alinhamento com as estratégias e objetivos da corporação.

A pressão por resultados e pela alta performance é grande. No entanto, um fator decisivo para o sucesso dessa empreitada é a valorização desse processo e a visão prioritária para o negócio.

A liderança, patrocínio e apoio da alta gestão são cruciais para que o projeto ganhe força e cumpra suas metas.

Nesse sentido, quais são as habilidades, estratégias e práticas que a equipe de projeto precisa adotar para trabalhar com mais assertividade e ganhar aprovação da alta gestão?

O papel do PMO e do gerente de projetos

O gerente de projetos é um profissional que trabalha sob pressão constantemente. Ele precisa equilibrar prazos, recursos financeiros – nem sempre ideias para o desenvolvimento do projeto requisitado – e cobranças da alta gestão e dos clientes. Além disso, existem os riscos, o que torna sua tarefa ainda mais desafiadora.

No entanto, na maioria das empresas, os gestores de projetos são pessoas que não possuem autonomia total do plano que administram. Qual seria, afinal, a importância desse profissional na visão da alta gestão?

Na perspectiva de Mauro Viegas Neto, presidente executivo da Concremat, o papel do PMO é viabilizar a entrega da estratégia da empresa, tendo em mente a qualidade e a velocidade.

“Todas as empresas estão em uma corrida, no fundo. Quem consegue implementar mais projetos em menos tempo sai na frente e garante uma vantagem”, disse durante o PMO Summit, realizado em março pela Blueprintt.

Ele adiciona ainda que o gestor precisa pensar bem no conjunto de processos que ele vai adotar, na capacitação, no modo de trabalho, nas ferramentas, entre outros.

“Para escalar o Everest, um alpinista não conseguirá levar todos os instrumentos que gostaria, pois sua mochila ficaria muito pesada para a subida. Vê-se muita gente com um set perfeito de itens e controles, mas que não consegue levar tudo adiante o projeto inteiro”, complementa.

Além disso, Viegas Neto assinala um ponto importante: processos são biodegradáveis. “Em um projeto, precisamos de pessoas cuidando dos procedimentos todos os dias. Um bom set de metodologias é muito importante para manter a assertividade e a dinâmica da gestão de projetos, torná-lo mais simples, instigar o ser humano a pensar e a agir – muito mais do que se preocupar com registros e burocracias”, disse.

Já Eduardo Azevedo, Chief Compliance Officer da Estre Ambiental, pensa que o PMO precisa ter uma visão sistêmica – dos processos e dos controles – e uma visão de risco. “Tem que ser uma pessoa com boa habilidade de comunicação, já que vai transitar entre as áreas e participar de todo tipo de conversa, sobretudo com a alta gestão”, afirma.

Ele é categórico ao afirmar que o gestor de projetos tem o papel fundamental de perpassar por todos os setores, fazer as conexões necessárias e entender que tipo de atividade é mais critica em cada momento.

Os desafios do PMO para transformar ideias e estratégias em resultados

Um obstáculo apontado por Saulo dos Passos Ramos, Chief Operations Officer na AES Eletropaulo, é, justamente, diferenciar um projeto de um processo, ainda mais em um segmento tão ligado à padronização.

Enquanto um processo faz parte da rotina, um projeto é uma empreitada mais complexa – que tem início, meio e fim — e necessita de ferramentas de gestão amplas, planejamento, governança e metodologias para o sucesso.

Azevedo ressalta que uma dificuldade comum é conciliar os diferentes interesses de cada área. É preciso assegurar que todos os interesses estão direcionados e alinhados com a estratégia da empresa – que precisa ser bem definida e clara para todos.

Viegas Neto lembra que fatores que podem minar um projeto são a falta de comprometimento – em muitas empresas, os colaboradores precisam cuidar de vários trabalhos ao mesmo tempo em que atuam no projeto, o que afeta a qualidade e a dedicação – e as estruturas de poder da instituição.

Neste ponto, ele revela que, muitas vezes, os profissionais não têm autonomia e também não se sentem confortáveis para dialogar com a alta gestão, expressar o que está errado e apontar riscos – o que é vital para que o projeto tenha um bom desempenho.

A relação do PMO com a integridade empresarial

De certa maneira, o gestor do projeto será a pessoa a prestar contas com a alta gestão e funcionar como “porta-voz de notícias ruins”, o que demanda responsabilidade e integridade.

Sobre esse assunto, Azevedo assinala que o PMO é um funcionário como outro qualquer e, como parte do time, tem a obrigação de manter a integridade e o compliance. “Agir de forma transparente é a chave para o sucesso de um projeto, bem como manter a equipe focada na aderência ética”, comenta.

Ramos complementa dizendo que é, de fato, complicado ter conversas difíceis com os executivos, mas que o PMO precisa comunicar tudo o que acontece em um projeto e manter a absoluta integridade. Caso contrário, os problemas acabem se apresentando em outro momento e as consequências podem ser desastrosas.

Capacitação da alta gestão

Os conhecimentos que levaram executivos a chegar a um cargo de alta gestão nem sempre são relacionados ou suficientes para a compreensão de um projeto.

Nesse contexto, cabe a pergunta: como convencer a alta gestão de que eles precisam aprender mais sobre o gerenciamento de projetos?

Ramos entende que o questionamento é válido, mas respondê-lo não é fácil. Ele argumenta que é imprescindível que quem está no topo entenda os impactos de um projeto.

Muitos executivos têm dificuldade de fazer essa conexão e, nesses casos, a ajuda de uma consultoria é muito útil. Além disso, uma boa tática é procurar por um executivo que tenha mais afinidade com projetos e usá-lo como porta-voz para se aproximar dos outros.

Principais fatores para o sucesso de um projeto

Por fim, Carlos Augusto Freita, Diretor Executivo da PMI-Rio e que moderou do debate, levanta a seguinte questão: diante dos resultados esperados, quais aspectos podemos elencar como determinantes para o sucesso?

Para Azevedo, a “capacidade de unir as pessoas em um objetivo comum é um diferencial, bem como a integração, a comunicação efetiva, o engajamento e a motivação de pessoas”.

Ramos sinaliza que o escopo e a concepção do projeto são elementos importantes, além de uma boa gestão de riscos. Viegas Neto finaliza lembrando que o senso de responsabilidade individual e o entusiasmo são matrizes relevantes que norteiam todo o trabalho.

Gostou do post? Então fique ligado na próxima edição do maior Congresso de PMO da América Latina, que acontece nos dias 24, 25 e 26 de março, em São Paulo.

Serão três dias repletos de conteúdo voltado a líderes e profissionais da área de projetos: mais de 30 módulos de conteúdo, 35 executivos líderes em projetos de empresas inseridas na lista das 500 maiores do país, 23 casos práticos, debates, workshops e sessões dinâmicas para trocas diretas e assertivas de experiências.

Confira a programação completa:

Autor

Rita Bomfim

Formada em Publicidade e Propaganda e pós-graduada em Organização e Administração de Eventos pelo SENAC, possui 12 anos de experiências em produção de eventos corporativos e encontros de negócios. Atualmente, é gerente de pesquisa e conteúdo da Blueprintt.